Три недели назад совладельцы "Интерроса" и "Норильского никеля" Михаил Прохоров и Владимир Потанин объявили о разделе бизнеса. Господин Потанин должен получить контроль в "Норникеле", господин Прохоров – энергоактивы. Остальное будет поделено пополам. Почему раздел именно такой, в первом интервью после объявления о нем Ъ рассказал гендиректор "Норникеля" МИХАИЛ ПРОХОРОВ.

– Если говорить о "сухом остатке" от объявления о разделе активов вами и вашим партнером – кто именно решил, что вы продаете "Норникель" Владимиру Потанину, а не наоборот?

– Я решил. Отвечу почему. В "Норникеле" уже не будет кратного роста стоимости. Компания вошла в эволюционный путь развития. Но я не люблю заниматься эволюцией, вы же знаете, я люблю революции, характер такой, мне именно это нравится. Поэтому продаю я.

– В 2001 году вы в интервью Ъ говорили о том, что хотите через пять лет стать CEO мирового уровня в компании мирового уровня. Что получилось и что не получилось?

– Да все получилось. Вначале, в 2001 году, это была большая закрытая региональная компания. Что сделано? Капитализация компании выросла кратно, мы отработали ряд стратегических линий.

Энергобезопасность: у нас теперь собственная энергия, добыча газа, газопровод, своя ТЭЦ и ГЭС. Сейчас цена энергии у всех будет расти, у "Норникеля" себестоимость ее производства понятна на 25-30 лет. Транспортная безопасность: мы сразу поставили под контроль Енисей – Енисейское пароходство наше. Начали проект по созданию ледокольного флота. Одно судно уже ходит, в течение двух лет будет еще четыре. Мы будем полностью автономны на Северном морском пути.

Себестоимость перевозок также понятна на 20-25 лет вперед. Рынок сбыта: он был в очень тяжелом состоянии – и по никелю, и по палладию. Раньше 80% нашей продукции продавалось через биржу, сейчас 95% продаем напрямую конечным потребителям. Из-за этого в том числе и выросли цены на рынке.

Корпоративная структура: произошло изменение модели управления. Раньше был один котел, теперь компания прозрачна, у нас все направления работают друг с другом на конкурентных рыночных условиях. Международная экспансия: были успешные сделки – по Stillwater, OM Group, удачные эксперименты с акциями Goldfields.

– То есть в компании нет никаких проблем, все удалось, вы – CEO мирового уровня?

– Проблема одна. Весь мир сейчас развивается слияниями и поглощениями. Но у нас пока не принято считать, что контрольный пакет в компании может быть менее 51% акций. Глобальные компании управляются меньшими пакетами – 10-25%. Например, в мире происходит слияние CVRD с Inco, Xtrata с Falconbridge – это развитие. А у нас есть только кэш, который мы должны очень аккуратно использовать. В результате мы в "Норникеле" знаем, с кем можно было бы слиться, но нет возможности размывать контрольный пакет.

– Поясните, пожалуйста, что значит "нет возможности"? Это запрещено? Кем?

– Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу – еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.

– То есть вам запрещает сделки общественное мнение? Что такое "общественное мнение", как с ним общаетесь – смотрите дайджесты газет, соцопросы?

– Да нет. Остановите человека на улице и спросите – российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.

В 2006 году, казалось, уже появился положительный пример для рынка – сделка Алексея Мордашева с Arcelor. К сожалению, она сорвалась. Я переживал за коллегу, потому что войти даже неконтрольным пакетом в крупнейшую мировую компанию – это очень круто, и это многое бы могло изменить. Но сталелитейных комбинатов у нас несколько, а "Норильский никель" – один, поэтому все сложнее. А ведь у нас есть и другие препятствия к международным сделкам. Во-первых, в мире очень мало активов, которые не девальвировали бы в слиянии стоимость активов акционеров "Норильского никеля" в связи с уникальностью наших руд. Во-вторых, сейчас рынок сильно переоценен – надо платить очень большие премии. Мы могли бы некоторые сделки на рынке слияний провести за кэш, но мы отказались – то, что они создавали дополнительную стоимость для акционеров "Норникеля", было не очевидно.

– А кто является выразителем, транслятором общественного мнения? Кто вам говорит: не надо?

– Конкретного человека нет. Но бизнесмен должен чувствовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде "Норильского никеля" на данный момент уход от контроля был бы неправильным. Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для "Норильского никеля", участвующего в таких сделках, не подошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано.

– На кого вы оставите "Норильский никель"?

– У нас сильная команда, в этой части проблем не будет.

– Но вы готовите преемника на посту гендиректора компании, знаете, кто он?

– Я думаю, что знаю.

– Что вам нужно закончить в должности гендиректора "Норильского никеля"?

– Это в основном проекты локального характера. Например, строительство аэропорта. Еще один проект, который нужно завершить,– выделение энергокомпании из "Норникеля".

– Но это ваш проект, вы эту энергокомпанию выделяете в качестве актива, который перейдет в вашу управляющую компанию?

– Я ее выделяю для акционеров "Норильского никеля".

– А контролирующим ее владельцем в итоге будете вы?

– Время покажет. Надеюсь, что да.

– Почему в качестве объекта будущего бизнеса вы выбрали именно энергетику?

– Я в хорошем смысле кризис-менеджер и человек, который умеет создавать стоимость кратно. Мне эмоционально не очень интересен бизнес, где есть возможность прибавлять в стоимость 20-30% в год.

Возьмите "Норильский никель". Мы начинали с капитализации примерно в $3 млрд, сейчас – $36 млрд, при этом из компании выделено "Полюс Золото" стоимостью $10 млрд. Энергокомпания, которую мы начали создавать на базе "Норильского никеля" и некоторых приобретенных активов, думаю, тоже будет стоить не менее $10 млрд – без потери стоимости акций "Норникеля". Подсчитайте суммарный рост.

Поэтому – энергетика. Есть несколько мировых экономических проблем, и одна из них – энергетическая проблема. Это называют сегодня энергобезопасностью. "Азиатский мультипликатор" прибавляет к числу представителей среднего класса во всем мире 1% в год – это практически 30 млн человек, которым требуется энергия. Это будет определять развитие мировой экономики на протяжении как минимум следующих 20-25 лет, и она не готова к этому.

Именно здесь, на мой взгляд, будет прорыв. Какой будет энергетика будущего? Она будет сочетать в себе традиционную энергетику и так называемые новые источники энергии – ветер, солнце и водород. У традиционной энергетики две основные проблемы – регулирование пиков потребления энергии и проблема эффективного накопления энергии. Водородная энергетика должна их решить. Я абсолютно убежден в том, что здесь имеются условия для кратного роста стоимости бизнеса – вот я и буду его создавать. В конце концов, мне тоже хочется доказать, что и в нашей стране есть свои Биллы Гейтсы и Генри Форды, меня это сильно мотивирует.

– Вы рассказываете о водородной энергетике так, будто она существует, в то время как принято считать, что это перспектива...

– Все принципиальные открытия в области водородной энергетики уже сделаны, сейчас идет процесс удешевления технологии. Ключевая проблема – электроды, изготовляемые из платины или палладия и составляющие 65% стоимости топливного элемента в водородной энергетике. Но каждый год себестоимость его снижается на 20-25%. Если сравнивать с веком интернета, то по водородной энергетике мы сейчас находимся в середине 90-х. Я имею в виду распределяемую энергию, а не, например, двигатели внутреннего сгорания или батарейки – в эти области мы заходить не планируем.

А в распределенной энергетике наша страна вполне может совершить прорыв. Инновационную экономику невозможно построить на песке, она должна на что-то опираться. Россия – энергетическая держава, и логично развивать инновации именно в этом направлении. Хочется создать компанию, которая будет сочетать традиционную энергетику и инновационную.

– "Энергобезопасность", "энергетическая держава" – это сверхполитизированные термины. Значит ли это, что у вас есть политические амбиции?

– Нет, меня интересует только бизнес. Я считаю, что здесь можно создать стоимость и новую экономику, которая является продолжением конкурентных преимуществ нашей страны.

– Как будет построена ваша энергокомпания?

– Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО "ЕЭС России". У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов – их КПД достигает 90%, а любая газовая турбина дает всего лишь 50-55%. Еще один важный момент – топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и немедленно. Для нее надо подготовить инфраструктуру. Поэтому нужен ресурс, чтобы пока дорогостоящие топливные элементы попадали в реальную жизнь.

– Без сочетания с обычной энергетикой водородная может работать?

– Может, но они идеально дополняют друг друга. Водородные технологии в перспективе займут до 20% мирового энергобаланса – именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.

Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять – на это необходимо потратить несколько лет.

– Сколько уже вложено в этот проект?

– Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн – и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта. Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру.

– Что будет с остальными активами "Интерроса"?

– Мы, когда созреем, обязательно объявим, как мы поделим активы. Я изучаю все проекты, которые есть в группе, на это нужно время. Раньше я занимался "Норильским никелем" и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались "Интерросом".

– На прошлой неделе сообщалось о передаче вам "Полюс Золота" – это правда?

– Не знаю, что там сообщалось. Я читаю только "Коммерсантъ" и "Советский спорт". Предваряя вопросы – есть набор активов, и мы сразу дадим исчерпывающий набор информации, что кому отойдет, когда пройдет время.

– Как вообще будет происходить раздел активов группы "Интеррос" между вами и Владимиром Потаниным?

– Это внутренняя операция. Есть согласованная сторонами непубличная методика, по ней и пойдем. Есть еще время спокойно посмотреть, посидеть, поговорить...

– Что вы точно знаете о разделе активов сейчас?

– Ничего.

– Вы продолжите совместный бизнес с Потаниным в каких-то направлениях?

– Почему нет? С Владимиром Потаниным мы просто по-разному видим управленческие проблемы. Если посмотреть на "Интеррос" пять лет назад, он почти полностью ассоциировался с "Норильским никелем". Сейчас есть "Полюс", "Проф-Медиа", "Открытые инвестиции". И это нормально, когда партнеры по-разному видят направления. Там, где у нас совпадают интересы, мы будем предлагать друг другу участвовать как соинвесторы. Могут быть и другие партнеры, разные доли.

Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса.

– А теперь вы будете как Владимир Потанин?

– Мне нравится работать CEO. Но я в определенный момент спросил себя – а хочу ли я через 15 лет быть CEO? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому "Норильский никель" приучил – ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых проектов на CEO в России не видно.

– А в мире компания "на CEO" есть?

– Я считаю, что сила российских бизнесменов проявляется в своей среде. Пока ты можешь создать большую стоимость в своей стране, нечего лезть за границу. Я отлично понимаю, что, став CEO крупной мировой компании, я буду какое-то время уступать западному CEO. Кроме того, в России я вижу гораздо больше возможностей, чем на Западе.

– На сколько лет рассчитан водородный проект?

– Пять-семь лет. Начало будет в 2008 году.

– А что потом? Где-то еще в российской экономике вы видите кратный рост стоимости бизнеса?

– Конечно. И обязательно покажу вам при создании компании. Только это все менее интересно и более традиционно.

Многие считают, что в России все, что интересно для бизнеса, уже поделено – нефть, газ. Но мы же свою страну еще даже не начинали развивать. Она абсолютно не освоена, у нас везде медвежий угол, кроме Москвы и Подмосковья.

У меня нет проблемы в подборе проектов в России. Есть проблема в их организации. Моя управляющая компания будет заниматься только бизнесом с капитализацией более $1 млрд. Меньше мне неинтересно. Все компании в рамках проектов будут рыночными и будут торговаться на бирже. Управление ими будет вестись значительными пакетами – от 25% и выше.

Малый и средний бизнес я понимаю реально плохо, хотя люди, которые им занимаются, составляют основу общества. Я же умею управлять только большими системами. Работая в "Норильском никеле", я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электроэнергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, социальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем – а именно на них создается стоимость. При этом, на мой взгляд, большинство крупных управляющих компаний сегодня чрезмерно политизированы. Традиционные бизнесмены превратились если не в политиков, то уж точно в общественных деятелей. А я – нет, и в этом мое конкурентное преимущество.

– Однако мало кому в России удалось создать неполитизированный бизнес стоимостью несколько миллиардов долларов. Вы считаете, что способны на это?

– Вы, видимо, о взаимоотношениях государства и бизнеса? На мой взгляд, в нашей стране эта тема во многом надуманна, хотя, конечно, и имеет свою предысторию. В всех странах отношения государства и бизнеса не являются безоблачными. И если возникает политическая надобность, государство везде действует крайне жестко. Возьмем США – там власть взяла и разрушила одного из крупнейших мировых аудиторов – Arthur Andersen – в полгода. Что, другие аудиторы не делали того же самого, что делали в Arthur Andersen? Конечно, делали. Просто Arthur Andersen случайно оказалась аудитором Enron. А поскольку возникла угроза для фондового рынка в целом, надо было показать жесткую регулирующую руку государства. Вот вам пример из одной из самых демократических стран мира.

Тем не менее тут нет особенных сложностей. Государство определяет стратегию. Задача бизнеса в том, что он должен участвовать как самая активная сила в выработке решений по стратегии. А когда все решения выработаны, то должен в этих направлениях и работать. Но наш бизнес – и это его беда, а не вина – зачастую к этому не готов.

– Кто гарантирует адекватность выбора стратегии государства, чиновники которого, вообще говоря, не занимаются бизнесом?

– Государство – это не только чиновники, но и граждане, и бизнес.

– Но то государство, которое ставит задачи,– это правительство, администрация президента, региональные власти, но никак не граждане.

– Но забора-то нет? Есть связи между реальными лицами: властной элитой, бизнес-элитой и даже рядовыми гражданами, которые взяли и перекрыли дорогу, по которой все ездят.

Если у бизнесмена есть концептуальная идея, нет проблем донести ее до власти. Когда я, возглавляя "Норильский никель", подходил с нормальными системными проектами к власти, я всегда встречал ее поддержку. В качестве примера можно привести и водородную энергетику, и проекты по меди в Читинской области. Мы там взяли месторождения, отбурили их, сделали аудит, отработали крупный инвестиционный проект и показали власти. Вот рабочие места, вот доходы, вот усиление российской позиции на границе с Китаем. И все – вообще проблем нет! Пришли, инвесткомитет рассмотрел заявку, мы выслушали замечания, доказали, где правы, где не правы,– и получили большие деньги на инфраструктуру.

Если занимаешься бизнесом, им и занимайся, только ставь вопросы, интересные государству. Зачастую ведь ставят вопросы из 90-х – "надо поделить какой-то актив", ну и так далее. Соответственно, не надо удивляться, что тебя не понимают.

У нас в стране закончился этап стабилизации и начался этап развития. Для этого развития и надо приносить интересные государству проекты – и бизнес это должен делать в первую очередь. А сейчас количество проектов, интересных государству, крайне ограниченно. Бизнес должен лучше других понимать, какие конкурентные преимущества есть у нашей страны. Если он этого не понимает, он не может рассчитывать на содействие государства.

– То есть идите к государству, а иначе государство придет к вам?

– Это неважно. Имеет значение лишь то, что государство, бизнес и граждане взаимосвязаны. Есть поговорка – народ получает то государство, которое заслуживает. То же относится и к бизнесу. Если он не понимает текущих задач, к нему и приходит государство.

– То есть проблема Михаила Ходорковского заключалась в том, что он не приносил интересных проектов? Вы правда думаете, что пара сотен крупных госчиновников лучше вас понимают, как вести бизнес?

– Знаете, как я проверяю свои идеи? Я иду к рабочим и пытаюсь на пальцах им объяснить. Если они меня понимают, тогда идея правильная. Это касается и развития компании, и мирового лидерства. Надо уметь объяснить свою мысль кому угодно. Бывают плодородные почвы, а кое-где цветочкам приходится пробиваться сквозь асфальт. Бизнес должен уметь пробивать свою идею сквозь асфальт.

– А у государства не должно быть своих идей?

– Это дорога с двусторонним движением. Совершенно необязательно, что бизнес сам придумывает. Я не считаю, что у власти находятся некомпетентные и глупые люди. У нас сейчас гораздо более компетентное правительство, чем 15 лет назад. Но каждый должен заниматься своим делом. Нельзя быть одной ногой в бизнесе, а другой – в политике.

Чудес не бывает. Хочешь быть бизнесменом – занимайся бизнесом. Хочешь быть политиком – продавай бизнес.

– Но почему тогда в мире эта практика существует?

– Просто в западных странах существует цивилизованный институт лоббистов. Вы где-нибудь видели, чтобы CEO крупной компании делал политические заявления? Никогда такого не было. У него для этого есть бывшие сенаторы и губернаторы.

– Может ли государство стать новым партнером Владимира Потанина в "Норильском никеле"?

– "Норильский никель" – сложный актив для государства. При этом я убежден, что государству вообще все равно, какая форма собственности у предприятия,– главное, чтобы оно приносило доход и развивалось. Государство получит с этого налоги, рабочие места и так далее. Если посмотреть развитые государства, в них в госсобственности обычно оказывалось то, что не приносило доходов – проблемные активы. Когда бизнес поднимался, государство его продавало. Ну и, конечно, важен контроль над инфраструктурными монополистами. Но продукция "Норильского никеля", кроме, разве что, меди, не является принципиально важной для экономики – мы работаем на экспорт.

– Но такие же экспортно-ориентированные нефтегазовые активы государство покупает...

– В сырьевом цикле экономики это нормально. Когда цены на нефть будут падать, пойдет обратный процесс.

– Занятная картина: государство покупает на пике конъюнктуры компании по высокой цене и продает тогда, когда стоимость падает. Что-то в этом не так, не находите?

– В нашей стране, с ее молодой рыночной экономикой, по-всякому бывает.

– И в этом нет ничего неестественного?

– У нас есть проблема – низкий добавленный продукт. В такой ситуации фетиш обладания сырьевыми компаниями очень высок – и для государства тоже. Будем делать добавленный продукт, ситуация изменится.

– То есть все объяснимо, все устроится, у вас нет повода ни для опасений, ни для критики государства?

– Я привык начинать с себя. Свои проблемы я решаю сам. Если меня кто-то не понимает, проблема во мне: надо все делать так, чтобы поняли.