«Мы на дне, еще года 2-3 тут пролежим», — Игорь Чепенко, генеральный директор .

Металлотрейдер с 17-летним стажем делится наблюдениями, какие отрасли российской промышленности уже справились с кризисом, а какие еще только почувствовали его влияние


Обвал российского рынка металлоторговли осенью прошлого года был стремительным: цены на металл и объемы продаж рухнули более чем в два раза. О том, как пережить сокращение бизнеса наполовину и кто сейчас самый надежный потребитель металла в стране, рассказывает в интервью «Ведомостям» генеральный директор «Брок-инвест-сервиса» Игорь Чепенко.

— С чего начинался ваш бизнес?

— Компания была создана в 1991 г., и история ее похожа, наверное, на историю каждой компании того периода. Создавалась она как коммерческая структура, была одной из первых брокерских контор на Российской товарно-сырьевой бирже (РТСБ), где менеджеры получили необходимую закалку, в первую очередь навыки продаж. Около трех лет мы выбирали путь, по которому пойдем. Достаточно быстро техническая составляющая победила, и мы начали торговать трубами, потом металлом. Тогда товарные связи были нарушены, и их восстанавливали брокеры.

— Что сейчас?

— Мы владеем складским комплексом мощностью 500 000-600 000 т в год в поселке Октябрьском (Московская обл.) недалеко от МКАД площадью более 100 000 кв. м. Также у нас автопарк из 40 единиц машин, который обслуживает весь Центральный федеральный округ (ЦФО). Количество доставок доходит до сотни в день.

— Кто акционеры компании?

— Создатели компании — частные лица, граждане России, бывшие инженеры. Я не уполномочен их называть. Акционеров всего три, у меня миноритарный пакет (см. справку о компании. — «Ведомости»).

— Как на бизнесе отразился кризис?

— Прежде чем говорить о финансовом кризисе, я бы сказал о тех отраслевых кризисах, которые мы испытываем едва ли не ежегодно. Циклически почти каждый год повторяется одна и та же ситуация. Цены в первой половине года в металлоторговле растут, а вторую половину года цены падают иногда в разы. Для справки — возьмем арматуру: январь 2007 г. — 1 т стоит 18 500 руб., в июле она стоит 23 000 руб. В январе 2008 г. она стоит примерно 16 000 руб. за 1 т, в июле — 36 000 руб. Как вам скачочки? В январе 2009 г. она стоит 13 000 руб., в июле она опять стоит около 18 000 руб. Вот такие горки.

— Как вы с ними боретесь?

— Для нас это волны, на которых судно надо удержать. Потому что такая волна — девятый вал, когда всплеск до 36 000 руб., а потом падение до 13 000 руб. Это серьезная переоценка запасов — фактически прямые убытки. Например, когда на складе есть запас в 40 000-50 000 т и его переоценивают в 3 раза. Это весьма серьезная проблема дисбаланса между спросом и предложением на рынке и отношений между поставщиками и трейдерами. Это то, над чем мы усиленно работали, выстраивая партнерскую позицию с поставщиками. Мы структурируем рынок. У нас с поставщиками одна конечная цель — потребитель, он формирует спрос, который в итоге и поднимает экономику. В кризис это особенно актуально. Мы выстроили достаточно сильную сеть дистрибуции в ЦФО, которая гарантирует, что любой заказ, сделанный до 5 вечера, на следующий день будет на объекте клиента.

Еще один вариант борьбы со скачками цен — металлообработка. Пять лет назад у нас она практически не развивалась, потому что организация производств была натуральной, самодостаточной. То есть если ты что-то делаешь из металла, то все заготовительное производство у тебя свое: сам возишь, сам рубишь, режешь — все делаешь сам. Это не совсем правильно. Сейчас время заставило всех концентрироваться на основных навыках: что я могу лучше всего делать, то я и должен делать. Многие сообразили, что иметь собственное заготовительное производство загруженным на 30% невыгодно, лучше отдать его на сторону.

Однако сложности есть. Дело в том, что металлурги зависят от экспорта: если в 2008 г. на экспорт отправлялось примерно 50% объемов, то сейчас [за рубеж поставляется] до 70%.

— Как все-таки отразился нынешний кризис на бизнесе металлотрейдеров?

— Несмотря на то что цикличные кризисы нас тренировали все последние годы, финансовый кризис для нас стал по своим последствиям сродни цунами. Прежде всего падение цен на металл в течение полугода в 2,5 раза. То есть переоценка остатков — прямые ежемесячные убытки. Дальше — резкое падение спроса: если в июле 2008 г. мы продаем 38 000 т, то к декабрю мы продаем 20 000 т. От кризиса пострадали все [трейдеры] — и мелкие, и средние, и крупные. Объемы упали в среднем на 50%. Плюс дестабилизация в финансовой сфере — денег нет, те, которые есть, дороги и к тому же [уже одобренные кредиты] пытаются отозвать [банки].

В момент падения четкого плана не было. Начало почувствовали уже в августе, когда были даны комбинатами цены на сентябрь. Падали до декабря. Безусловное и быстрое взаимодействие в команде компенсировало отсутствие плана. В январе — марте произошло выравнивание объемов и цен. В январе мы продавали всего около 11 000 т в месяц, но в 2009 г. мы вошли уже с четким планом действий, начали реструктуризацию продаж. Продажи теперь персонифицированы, т. е. каждый менеджер теперь должен знать, с кем работает, помнить и контролировать ход каждой сделки, потому что каждая из них на вес золота.

— Как закончили 2008 г.?

— За счет хорошего первого полугодия весь год «Брок-инвест-сервис» закончил с прибылью. В первой половине года наша рентабельность по чистой прибыли была 7-8%. Во второй половине года она была отрицательной, по итогам всего года она стала примерно 0,4%.

— Сейчас бизнес рентабельный?

— Компенсировать убытки первого полугодия бизнес еще не в состоянии, следовательно, мы убыточны. Если брать по месяцам, то переломным был май, в июне и июле мы получили операционную прибыль. Команде очень важен был перелом, нельзя жить месяцы без успеха. Август тоже неплохо прошли, объемы потихоньку растут, металлообработка в первом полугодии выросла на 20%. В этом году мы ожидаем выручку не более 6 млрд руб. против 11,5 млрд руб. в прошлом году.

— Насколько упал спрос на внутреннем рынке?

— Почти в два раза в среднем. До кризиса емкость внутреннего рынка была 40 млн т, сейчас — 25 млн т. Примерно 20% от этого приходится на независимых металлотрейдеров. У нас объемы продаж июль к июлю упали на 30%. Выручка у нашей компании была в прошлом июле 1,4 млрд руб., в этом — 0,5 млрд руб.

— Какие у вас ожидания по ценам?

— Говорить именно о восстановлении цен к прошлогоднему уровню нельзя, потому что уровень 30 000-36 000 руб. за 1 т слишком высок, рынок был явно перегрет. Тренд роста сейчас появился, но принимать его за устойчивый невозможно и нельзя. Во-первых, впереди зима — зимой сокращаются объемы стройки, нужно куда-то девать объемы металла. А во-вторых, спрос на кризисном рынке слишком мал и нестабилен.

— Изменилась ли как-то структура спроса?

— Доля промышленности (в основном это производители металлоконструкций, которые работают на строителей) в спросе упала с 22% в июле прошлого года до 15% в этом, доля строителей снизилась с 33% до 29%. При этом доля коммерсантов (более мелкие металлоторговцы, которые не могут купить у производителя напрямую) выросла с 41% до 51%.

В отношении падения производства в промышленности на 50-70% все паниковали. В строительстве мы концентрируемся на средних и мелких компаниях. Это очень мобильные, гибкие и хорошо управляемые компании, занимающиеся строительством дачных поселков, индивидуальным строительством, субподрядчики в жилищном строительстве. Кризис по ним ударил не так сильно, как по крупным строителям. Коммерсанты — это как розница, их объем продаж от 100 т до 1500 т в месяц.

— Что еще поменяли из-за кризиса?

— Мы изменили организационную структуру продаж, убрали иерархические уровни — в частности, больше нет начальников отделов. Теперь у нас плоская структура продавцов.

Одной из главных задач для менеджмента было найти масштаб будущего бизнеса. Насколько нужно было уменьшиться, чтобы продолжить работать. С этой задачей мы справлялись около полугода. Количество офисов продаж сократили с 17 до 12, численность персонала сократилась с 600 до 420 человек. Издержки снизили на 40%. Норму запасов снизили с двух месячных оборотов до 1,1. Если снижать больше, то будут весьма серьезные сложности в управлении. В конце прошлого года все так активно снижали запасы, что в начале 2009 г. даже наблюдался некоторый дефицит металла.

— Какие перспективы развития рынка металлоторговли?

— Сейчас мы на дне, еще 2-3 года, наверное, тут пролежим. Рынок в тоннах уменьшился в два раза и, по нашим оценкам, будет восстанавливаться на 6-8% в год. Сегодня все должны разобраться с новым существующим положением. Это новые объемы, умеренные амбиции. Если раньше один из строителей (имеется в виду владелец Mirax Group Сергей Полонский. — «Ведомости») заявлял: у кого нет миллиарда, может далеко идти, — то сейчас нужно очень внимательно осмотреться и оценить динамику [развития рынка].

Давайте посмотрим на объемы строительства жилья в Москве: 2007 г. — 4,8 млн кв. м, 2008 г. — 3,2 млн кв. м, 2009 г. — 3,1 млн кв. м, в 2010 г., возможно, 1 млн кв. м. Этих цифр нельзя не учитывать, для нас это входные данные, параметры для планирования. Но когда закончатся текущие стройки, начнутся новые объекты. Строительство — отрасль вечная. Вопрос только в масштабах. Мы готовы к небольшим масштабам, когда в одном заказе по 15-20 позиций продукции, которую надо к тому же порубить, порезать или просверлить.

— Что будет с трейдерами в такой ситуации?

— Конечно, впереди будет какой-то передел рынка. Например, когда некоторые маленькие и средние региональные компании ушли с рынка, это почувствовали наши региональные офисы продаж. Мы и сегодня готовы ритмично выполнять заказы наших московских и региональных клиентов.

— Некоторые трейдеры до кризиса начали покупать производящие мощности для самостоятельного выпуска стали. Вы об этом не думали?

— [До кризиса] стратегия заставляла компании развиваться, привлекая кредиты. Я так думаю, что все забыли, что есть некая цикличность экономики, металлургии в частности. И все думали, что впереди десятки лет стабильного развития. То есть взять кредит, купить завод, купить еще что-то, построить [что-то] — и когда-нибудь отобьем [вложения]. При этом у всех есть бизнес-планы, где обязательно был срок окупаемости в 3-5 лет. Но кризис по-своему распорядился. И те, у кого были на руках кредиты, испытывают сейчас крайние сложности. Это привело к некоторому перераспределению остатков спроса на рынке в конце прошлого года. Не скажу, что сильно расстановка сил поменялась. Пока этого нет, но может произойти по результатам 2009 г. Консервативная модель бизнеса оказалась в этот период более живучей.

Стратегия у всех своя, и суть бизнеса — выделиться, создать свою стратегию. Будоражащая умы металлоторговцев идея сервисных металлоцентров (СМЦ) не давала многим покоя в последние 7-8 лет. Часть компаний пошли по пути создания СМЦ, как это понималось в России, не в западном смысле.

— В чем отличие?

— Российские СМЦ настолько далеки от западных! Там это услуги по достаточно глубокой переработке металла вплоть до изготовления полуфабрикатов, вплоть до встраивания в производственные цепочки. То есть это органичная структура в распределении металла до конечного потребителя. Например, производитель выпускает стальной рулон, СМЦ берет этот рулон, разматывает, выкраивает в отдельные листы, выкраивает в отдельные полуфабрикаты. Эти полуфабрикаты гнет, сваривает и отдает в основное производство — например, автопроизводителям. Но в России этого нет. У нас скорее центры дистрибуции с элементами сервиса.

— В чем заключается ваша стратегия развития?

— На рынке [металлоторговли] есть две условные группы [развития бизнеса]. Одни есть «идейные», которые верят в то, что делают. Они как бульдозеры прут вперед. Вторая — прагматики. Это люди, которые хрестоматийно строят бизнес как продукт, который, возможно, и продадут. Мы идейные прагматики. Это внимательное вложение в развитие бизнес-модели и строительство долговременного четко работающего механизма бизнеса. Суть нашей модели в следующем. Во-первых, построение эффективной сети дистрибуции с предельной концентрацией в ЦФО. У нас 12 офисов продаж (до кризиса было 17), там нет складов, мы на этом экономим. Все заказы поступают в наш распределительный центр в Октябрьском, где производится прием, хранение, обработка и отгрузка металла. Во-вторых, мы активно оказываем услуги по металлообработке: режем, пилим, гнем и свариваем практически весь тот металл, который продаем. Мы постоянно исследуем рынок, опрашиваем его уже 15 лет, чтобы изучить спрос.

Соль нашей стратегии — собирать небольшие, сложные, многопозиционные заказы, да еще и с обработкой. Поэтому мы не конкурируем с сетями комбинатов, которые отгружают большие объемы монопродукции. Мы так не можем. Мы возимся со своим металлом, как продуктовый ритейл, который режет головку сыра на кусочки, и уже полученные заготовки упаковываем и доставляем.

В то же время ряд компаний пошли в покупку производств, другие пошли в создание сети металлоцентров — это серьезные вложения, которые до кризиса могли повысить стоимость бизнеса.

От кризиса серьезно пострадали их бизнес-планы. Видимо, срок окупаемости инвестиций серьезно растянется.

— В дальнейшем вы планируете остаться трейдерами или сфокусироваться на металлообработке?

— Всегда должна быть логика развития, правильная по отношению к этапам развития рынка. Сегодня мы трейдеры, люди, которые распределяют сырье. Металл, трубы — это сырье, из которого дальше что-то делают. Следующий этап — простое заготовительное производство, которое мы уже делаем. Завтра мы начнем осуществлять более сложные операции заготовительного производства. Послезавтра это будут уже полуфабрикаты, а через неделю, в этой временной шкале, — уже готовые изделия. Для нас важно учитывать увеличение синергии.

— Купить вас никто не хотел?

— Предложений не поступало. Мы больше идейные строители бизнеса и еще не утонули в той зоне прагматизма, когда бизнес готовится, как продукт, на продажу. В целом рынок металлотрейдинга не очень структурирован. Слияния и поглощения единичные были. У каждого своя стратегия, свои амбиции, культуры компаний пока слишком сильно различаются. В слияниях нет смысла.

— Планировалось ли строить еще распределительные центры в других регионах?

— Такие планы были, но мы их отложили еще до кризиса. Рассматривалось Поволжье, Северо-Запад и Юг. На наш взгляд, они были нерентабельны. Бизнес низкорентабельный в целом, а мы несем огромные затраты на организацию четко работающего логистического механизма.

— Вы привлекали деньги на развитие компании?

— Да, в нашем бизнесе иначе нельзя. У нас за все годы накоплена безупречнейшая кредитная история. В кризис ни одной копейкой эта история не была тронута.

— Какие банки кредитуют компанию?

— До кризиса нас кредитовали Росевробанк, «Уралсиб», Swedbank. Сегодня работаем в основном со Среднерусским банком Сбербанка России. Те условия, которые предлагают сейчас другие коммерческие банки, нас просто не устраивают. До кризиса можно было занять под 11-13% в рублях, в кризис ставки взлетели до 25-35%. Это неприемлемые ставки. Сегодня рабочие ставки 16-17%, что тоже тяжело. В основном мы кредитуемся под оборотный капитал.

— А инвестиционные проекты у компании были?

— До 20 млн руб. в год у нас уходит на поддержание мощностей. Полтора года назад мы начали крупный инвестпроект стоимостью примерно 320 млн руб. по расширению и усложнению спектра металлообработки вплоть до готовых изделий — например, производство корпусов платежных терминалов. Мы вложили в него около 100 млн руб., но в начале кризиса мы остановили все инвестиции. Два месяца назад мы опять вернулись к этому проекту, начали его пересчитывать. Ведем переговоры с банком, в деталях проект сейчас не могу раскрыть. В нем будет использоваться высокопроизводительное оборудование одного из азиатских поставщиков. С ним также ведутся переговоры. Это не Китай. Если нас поддержит и банк, и иностранный партнер, то мы рассчитываем запуститься весной, в 2010 г.

— Кто ваши поставщики и как изменились с ними отношения из-за падения рынка?

— Основные партнеры — это Новолипецкий меткомбинат, Evraz, «Северсталь» и Выксунский трубный завод (входит в ОМК).

У нас до 9000-10 000 активных потребителей. Мы их постоянно опрашиваем, стараемся с клиентом работать информационно — не только продать, но и понять, куда мы дальше пойдем. Когда мы говорим со своими потребителями, то затем стараемся донести эту информацию своим поставщикам — комбинатам. Такая информация «с полей» бесценна для любого комбината. В кризис великолепно отработала команда НЛМК, очень гибкая в понимании новых условий, которые кризис диктует, неплохо отработала и команда Evraz.

— Вы делаете предоплату за металл?

— Одна из заслуг перечисленных выше комбинатов — это переход на товарное кредитование. Разные заводы дают металл на разный срок, но везде более месяца. Это нормально, весь Запад живет по принципу товарного кредитования.

— А вы как работаете со своими потребителями?

— Мы также поставляем товар в кредит. До кризиса мы держали уровень возвращаемой дебиторки в районе 18-20%. Сейчас отдаем товар в кредит до трети объема за счет упорядочивания процесса нашего внутреннего кредитования.

— Много невозвратов было?

— Невозвраты есть. Это понятная ситуация, все из потребителей в равной степени себя плохо чувствуют. Какие-то вещи приходится оспаривать в суде. В принципе, практику арбитражных судов мы сейчас активно используем. Часто бывает понятно по-человечески, что нет денег, потому что на их [наших потребителей] рынках тоже нет спроса. Но выполнять свои обязательства надо. Вообще, соблюдению обязательств, мне кажется, нужно начинать учить своих детей — это одна из важнейших основ жизни.

— Для чего нужен Российский союз поставщиков металлопродукции (РСПМ), в который вы входите?

— Организация существует 12 лет, она объединила производителей и трейдеров. Это хорошая площадка для встреч, обмена опытом по всей России. Также, например, среди членов РСПМ крайне редки случаи невозвращения дебиторской задолженности. Существует комитет по этике.

— Второй волны кризиса не боитесь?

— Если она будет, она потревожит и наш рынок. Но, еще раз, мы работаем с активной базой в 9000 клиентов — это гибкий, устойчивый потребитель, который будет жить всегда.

— Металлотрейдеры обращались за господдержкой?

— Нет. С началом кризиса за поддержкой обращались все: и реальный сектор экономики, и так называемый нереальный. Когда по одному из каналов я увидел, что за помощью к государству обратились владельцы игорного бизнеса (улыбается), я даже уже не расстроился. Появилась какая-то улыбка. Мы должны выручить свою бизнес-модель сами. Металлотрейдеры в целом уже на дне, приземлились. Возможны только небольшие отклонения спроса. Но, наверное, еще не все отрасли почувствовали это, кто-то еще летит вниз.

— Кто это?

— Мне кажется, энергетика еще не ощутила, она идет с запозданием. Сюда я бы отнес и оборудование для энергетиков.

— А в целом меры поддержки экономики как-нибудь сказываются на вашем бизнесе?

— На наш взгляд, они только начали появляться. Есть ощущение, что объемы недостаточны. На чем в целом стоит пирамида экономики? На конечном покупателе. У меня есть спрос на ручку — я пойду за ней в магазин. И тот, кто производит металл для этой ручки, попадает в цепочку производства. Помогать надо конечному покупателю. Если ему помогут, то он в итоге поднимет не одну отрасль. Живой пример — введение в США и Европе стимуляции продажи автомобилей. Нужны вменяемые кредиты, многие хотели бы купить квартиру. Вот дайте этому пользователю, который покупает квартиру для себя, дешевые деньги и проследите, чтобы он их потратил на себя, а не для перепродажи.

А бизнесу… говорили о налоговых каникулах, об их снижении. Сегодня налоги только растут. Я уверен, что те идейные, которые строят бизнес для того, чтобы он приносил не только добавленную стоимость, но и, собственно, пользу потребителю, эту помощь не ощущают. Среднему и мелкому бизнесу надо помочь — это самая активная среда, самые активные люди. Не надо им мешать. Да, собирайте с них налоги, но не надо избыточно с них собирать. И надо собирать с них только налоги, больше ничего не надо с них собирать.

— У вас есть проблемы с коррупцией?

— Я читал, что она есть, к сожалению. С ней надо бороться — ей объявлена война.

— Антикоррупционная кампания как-нибудь отразилась на ваших отношениях с госорганами?

— Тут нужны конкретные примеры, но в них не принято признаваться. С какими-то ее [коррупции] проявлениями, пусть даже очень маленькими, мы сталкиваемся. Эти проявления ничего хорошего не вносят в среду бизнеса. У нас нет отношений с чиновниками, которые бы требовали [платежей]. Мы работаем в поселке Октябрьском, где молодая, активная администрация. Располагаясь там, мы, во-первых, налогоплательщик, во-вторых, интересный работодатель, стабильно выплачивающий заработную плату. А отношение к коррупции — плохое. Не знаю, сколько денег ходит в этой сфере, но если их пустить на пользу, то слово «кризис» мы бы забыли быстрее.

Личная жизнь трейдера
Игорь Чепенко 17 лет работает в «Брок-инвест-сервисе». Он часто начинает рабочий день в семь утра, а уезжает в восемь-девять вечера: «Но выходные — для выходных, иначе будет личностный дисбаланс. В последний раз отдыхал на Кипре, брал на отдыхе машину напрокат с водителем, чтобы не отвлекаться». Трейдинг — интересная работа, уверен Чепенко. В его компании продавцы получают от 25 000 до 60 000 руб., а лучшие «стахановцы» — больше 100 000 руб. в месяц.

У Чепенко три основных увлечения: охота и рыбалка, конструирование радиоуправляемых самолетов и вертолетов и «самое большое увлечение» — семейство. С женой вместе 22 года, воспитывает троих детей. Из художественной литературы последнее, что читал, — сборник английских новелл Оскара Уайльда, Джерома К. Джерома и др., но в основном времени хватает только на деловую периодику.

Денис Вараксин