Для повышения эффективности бизнеса в компании «САНЕСТА-МЕТАЛЛ» анализируют процессы, которые ранее считались второстепенными


Выйти на докризисный уровень компании «САНЕСТА-МЕТАЛЛ» удалось уже в 2010 году, побив свой же рекорд по обороту, зафиксированный летом 2008-го – буквально перед экономическим коллапсом. Несмотря на то что это явный успех, топ-менеджмент холдинга продолжает работать над ростом эффективности бизнеса. Директор холдинга Владимир Черкашин рассказал «Эксперту С-З» о том, каковы могут быть дивиденды компании от отказов клиентам и как убедить персонал в полезности изменений.

– Завершился ли кризис в металлоторговле? Можно ли сказать, что в 2010 году у вас началось посткризисное развитие?

– Я бы назвал этот год периодом восстановления спроса на металлопродукцию, ведь в 2009-м он сократился почти на 40%. Впрочем, докризисных объемов рынок еще не достиг. Изменилась структура спроса. Основные заказы в металлоторговле так или иначе связаны с госсектором: либо это проекты, реализуемые для нужд госслужб, либо конечным заказчиком или инвестором выступает компания с госучастием. Стабилен спрос со стороны предприятий топливно-энергетического комплекса, в четвертом квартале начал размораживаться строительный рынок, мы стали заключать договоры с застройщиками.

Наша компания в октябре этого года побила собственный рекорд по денежному обороту, зафиксированный буквально перед началом кризиса. Удалось это благодаря тому, что во второй половине 2009-го мы смогли позволить себе инвестиции в диверсификацию бизнеса и в конце года открыли филиал на Урале, произведя дружественное поглощение игрока местного рынка. Это подразделение также занимается реализацией металлопродукции, и оно стало обеспечивать возврат наших инвестиций. Кроме того, в прошлом году мы начали заниматься смежным направлением – инженерными системами Sanext. В результате развития новых направлений мы достигли докризисных объемов.

Сыграть на цене

– Одной из главных проблем металлоторговли в кризис стало резкое падение цен на продукцию. Стабильность уже восстановилась?

– Да, существенных изменений цен на продукцию у заводов-производителей нет, но происходят незначительные колебания, и если их грамотно прогнозировать, можно сделать работу компании менее рискованной, а на растущем рынке – даже зарабатывать дополнительную прибыль. А прогнозировать цены можно, отслеживая изменения стоимости сырья на бирже.

Это, кстати, один из выводов, к которым мы пришли в результате кризиса. В нашем бизнесе, чтобы больше продавать, нужно держать больше запасов на складах. Мы закупаем продукцию по одной цене, а при изменении ее стоимости на заводе в ближайшей перспективе либо зарабатываем больше, если она выросла, либо теряем деньги. Это и сыграло злую шутку с компаниями в кризис: из-за резкого падения цен на металл получилось, что товарные запасы стали стоить для конечного покупателя дешевле, чем обошлись дилерам при закупке у производителя. Они просто стали убыточными.

– Как вы корректируете объемы закупок в зависимости от ситуации с ценами на бирже?

– На первый взгляд, чем ближе ваша металлопродукция с точки зрения этапов производства к конечному потребителю, тем меньше вы зависите от биржевых котировок на сырье. С другой стороны, через определенное время отголоски происходящего на биржах докатываются до нашего рынка, и при грамотном анализе можно на некоторую перспективу спрогнозировать цену металлопродукции от производителя.

Если на мировых рынках сырье подорожало, то через три месяца стоит ожидать роста стоимости металла нижних переделов (заготовка, лист, арматура), а трубы – продукт высокого передела, и рост цен на них происходит через два-три месяца. Так что, имея свободный капитал либо прибегнув к заимствованиям, вы можете закупаться впрок, зная, что скоро производитель повысит цены.

Но нельзя рисковать, так как обратный процесс приведет к тому, что товар окажется непродаваем по цене, по которой вы приобрели его раньше. Делая запасы, мы учитываем, что они скоро подорожают, и совершаем закупку быстрее и объемнее, а зная, что они подешевеют, напротив, начинаем распродавать запасы, иногда и с приемлемым для нас дисконтом.

– Считается, что в этом году большинство компаний должны пересмотреть подходы к организации бизнес-процессов, адаптировать их к новым условиям рынка. Что вы предпринимаете в этом направлении?

– Мы дали старт программе по повышению эффективности бизнеса. Ее суть в том, чтобы оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их ресурсоемкости. Здесь работа ведется в два этапа. Сначала происходит регистрация всех процессов в компании, например взаимодействия между отделами, формирования товарных запасов, складирования, логистики. Буквально все регистрируется, описывается и формализуется. Потом выделяются основные процессы, оттягивающие наибольшее количество времени и финансов. И уже над ними ведется работа по увеличению эффективности.

Дело не только в кризисе, который, конечно, стал некоторым катализатором, но и в том, что компания в своем развитии достигла того уровня, когда многие процессы оттягивают весомые ресурсы, и необходимо прописать их более детально, чем ранее. Данный шаг – первый этап перехода компании на новую ERP-систему, завершить который мы намерены к маю. Эти описанные, формализованные бизнес-процессы станут техническим заданием для ERP-системы, внедрение которой позволит нам полностью централизовать управление всеми направлениями бизнеса и увеличить его эффективность.

– И какой из процессов наиболее затратный?

– Закупки и оптимизация ассортимента. Здесь для нас ключевой задачей было увеличение оборачиваемости запасов и снижение капиталоемкости бизнеса. Эта задача решена. Ранее, чтобы, образно говоря, продавать на 25 рублей, мы держали запасы на 100, ныне – на 80 рублей. Мы и до кризиса рассчитывали объем закупок, используя специально разработанную математическую модель, но сейчас расширили количество показателей, на основе которых ведется расчет. Кроме того, ведем учет наших отказов клиентам и причин, по которым они происходят. Это делалось и ранее, но не систематично, теперь же введена регулярная процедура: раз в неделю отказы регистрируются и анализируются, на основании результатов пополняется ассортимент.

– Вы имеете в виду отказы, вызванные отсутствием нужных позиций на складе?

– Да, это более точная настройка предложения под спрос: учитываются как отказы из существующего ассортимента, так и по видам продукции, которых нет на складе. Для более гибкого формирования запасов мы дали возможность отделу продаж участвовать в расширении ассортимента: если сотрудник аргументирует необходимость включения определенной позиции, то компания инвестирует деньги в этот запас.

Скорректирована программа региональных продаж. Сотрудник, получающий в разработку новый регион, запрашивает производственные программы расположенных там машиностроительных предприятий. Ранее многие из них заказывали продукцию через нас на заводе со сроком ожидания, теперь же мы держим под производственную программу этих компаний нужный ассортимент на складах.

– Таким образом, расширение запасов происходит чаще. Складские площади в связи с этим также расширяются?

– Мы вернулись к докризисным объемам складов, но увеличили эффективность их использования на 20%, применив вертикальную систему хранения. Теперь можем на 1 кв. м размещать больше продукции.

– Оптимизация – это, с одной стороны, экономия средств, но на начальном этапе она требует инвестиций. Сколько вы уже вложили?

– Как правило, 2-3% оборота инвестируем во все те направления, в которых можно поднять эффективность. Но важная поправка: вложения проводятся на базе расчета их окупаемости. Например, мы увеличиваем на два уровня систему хранения, и это стоит условно 500 тыс. рублей, но при этом экономим метры и на них размещаем оборудование для порезки стальных труб, что приносит доход 3 млн рублей в год.

Только своими силами

– Каковы основные трудности в работе над ростом эффективности бизнеса?

– Это большая нагрузка на персонал. Менеджеры, которые занимаются повышением эффективности, параллельно ведут и основную операционную деятельность, а если бизнес растет, то и базовая нагрузка увеличивается. Согласно стратегии, мы не привлекаем внешних специалистов, а используем внутренние ресурсы и компетенции. Конечно, можно обратиться в консалтинговую компанию, но, во-первых, это дороже, а во-вторых, я знаю мало консультантов, готовых очень глубоко вникать в специфику бизнеса клиента. Консультирующий специалист должен сам отчасти быть отраслевым экспертом, но на рынке консалтинга редко встречаются эксперты с узким знанием одной отрасли: у консалтеров немного другая задача.

А собственный сотрудник уже является отраслевым экспертом, знает специфику компании изнутри. Мне выгоднее потратить средства на то, чтобы обучить его управлению проектами или другим навыкам менеджмента, чем привлекать профессионала в области бизнес-процессов, ничего не понимающего в нашей отрасли. Мы приглашаем в компанию бизнес-тренеров, чтобы отточить менеджерские знания персонала. При таком подходе все приобретенные компетенции остаются в компании, а работники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на карьерный рост в рамках холдинга.

– Известно, что персонал автоматически сопротивляется любым грядущим изменениям…

– Конечно, сотрудники лучше бы жили без изменений. Так что теоретически сопротивление есть. Но на практике мы любое нововведение начинаем формировать «снизу»: в наполнении его смыслом участвуют те, кто потом будет с ним работать. Перед разработкой модели опрашиваем всех, кого это изменение коснется, и в итоге на 50-70% оно формируется самими сотрудниками, просто это происходит под контролем топ-менеджеров. В результате создается модель, в рамках которой четко видно, какими будут прибыль компании и польза для сотрудника, выражающаяся как в появлении свободного времени, так и в доходе.

– Система финансовой мотивации также изменилась?

– Мы провели корректировки схемы расчета доходов персонала, которые позволяют мотивировать работников на достижение целей, поставленных перед компанией на следующий год. Например, в переменной части зарплат увеличили процент от продаж в регионах, а вознаграждение от новых сделок в Петербурге оставили прежним. В уральском филиале подняли процент за продажу конечному потребителю, а не посреднику. Кроме того, схема начисления переменной части зарплаты включает в себя акселераторы – коэффициент, на который растет оплата в случае выполнения плана. В этом году если сотрудник перевыполнил план, то акселератор увеличивает его доход в полтора раза. Таким образом мы хотим донести до сотрудников, что если они готовы работать со сверхотдачей, то и компания готова делиться с ними еще большим.

После чистилища

– Стал ли ваш бизнес более устойчив к возможным экономическим потрясениям?

– Я бы сказал, что, пережив кризис, мы прошли некое чистилище. В результате улучшили внутренние процессы, разработали алгоритмы действий на случай возможных вызовов из числа тех, что мы можем предсказать. И если не произойдет коллапса, без учета рисков, вызванных форс-мажором, компания может чувствовать себя уверенно. На следующий год запланировано увеличение оборотов на 20% – для достижения этой цели в бюджет уже заложены инвестиции.

– Вы намерены развивать новые направления?

– Мы зафиксировали портфель бизнесов в том состоянии, в котором он находится на данный момент. Есть понятные объекты для инвестиций с просчитанной отдачей и рисками. Когда поймем, что максимально использовали свои ресурсы в этих направлениях, они достигли определенного потолка роста, начнем направлять прибыль из этих понятных бизнесов для инвестиций в новые.

Но кардинально менять отрасль не планируем. Это будут смежные направления, что позволит сохранить эффект синергии и использовать компетенции, например из труботорговли или подразделения Sanext, в других проектах.

Санкт-Петербург

Ольга Великанова