В современном экономическом мире бизнесу можно выжить только в глобальных проявлениях, считает генеральный директор компании "Русал - управляющая компания" Александр Булыгин


Александр Булыгин молод, энергичен и начисто лишен снобизма, ожидаемого и характерного для менеджеров его уровня. Ныне Булыгин является генеральным директором компании "Русал - управляющая компания". Компании с оборотом в 4 млрд долларов. Компании, являющейся крупнейшим производителем алюминия в России и вторым после транснационального гиганта Alcola производителем алюминия в мире.

Свою карьеру Булыгин начинал в ранних 90-х в фирме под названием "Росалюминпродукт", специализировавшейся на торговле металлами. Именно там сформировалась группа предпринимателей-менеджеров (во главе с Олегом Дерипаской), которая впоследствии стала руководить Саянским алюминиевым заводом, потом создала группу "Сибирский алюминий", а уже в 2000 году вместе с предпринимателем Романом Абрамовичем консолидировала большую часть алюминиевых активов России под брэндом "Русский алюминий".

Четыре миллиарда долларов оборота и второе место в мире по производству - для России это весьма серьезные показатели. Как создаются такие компании? Как они взаимодействуют с конкурентами? Какими менеджерскими принципами руководствуется человек, управляющий этими активами?

Как стало ясно в конце нашей беседы, центральный объект внимания для Александра Булыгина не металл, не себестоимость и не финансы, а человек как единственный ресурс конкурентоспособности глобальной компании XXI века.



- Давайте сначала определимся с контекстом. "Русский алюминий", консолидировав примерно семьдесят пять процентов алюминиевых активов России, является второй в мире компанией по производству алюминия. Какую долю мирового рынка вы занимаете?

- Чтобы быть корректным, надо пояснить, как устроен алюминиевый рынок. На нем действует три типа компаний, у которых разные структуры и стратегии. Есть компании так называемой сырьевой направленности, которые специализируются на добыче и производстве руды, цветных металлов и другого сырья. Есть компании, производящие сырье для алюминия и из него - сам первичный алюминий. Наконец, существуют мощные вертикально интегрированные холдинги типа Alcola или Alkan, которые значительную часть произведенного ими алюминия перерабатывают на своих же мощностях и производят продукцию высокого передела. Поэтому есть разница между общим объемом произведенного алюминия и объемом алюминия, поступившим на свободный рынок. Если оценивать весь рынок первичного алюминия, то мы производим примерно десять процентов. На свободном рынке наша доля - тридцать процентов.

- Стать вторыми в мире - была ли это четко поставленная цель? Если да, то почему? Я имею в виду, существуют ли какие-либо рыночные обстоятельства, которые заставляли вас стремиться именно к этому положению?

- У нас была цель стать глобальным игроком. И само устройство рынка действительно подталкивало к этому.

У России есть своя специфика. Она заключается в том, что Россия ввозит до семидесяти процентов сырья (глинозема), необходимого для производства алюминия, а потом вывозит три миллиона тонн алюминия из трех миллионов трехсот-четырехсот тонн, производимых в России. То есть алюминиевые мощности, которые расположены в России, - чисто перерабатывающие. В этой ситуации, когда нет ни сырья, ни рынка сбыта, можно обнаружить по крайней мере две причины, по которым компании, желающей работать с алюминием в России, не остается ничего иного, как попытаться стать глобальным игроком.

Первая причина - то, что рынки сырья расположены за пределами России. Они все поделены и находятся в руках российских конкурентов. Теперь смотрите. До создания "Русского алюминия" наши крупнейшие алюминиевые заводы - Красноярский, Братский, Саянский - действовали поодиночке. Каждый самостоятельно выходил на глобальный рынок, и каждый сам выстраивал диалог фактически со своими конкурентами, главный интерес которых - приобрести эти заводы. Какую цену в этой ситуации поставщики назначают российским компаниям на свой глинозем? Понятно, что максимально высокую. То есть российские заводы переплачивали за глинозем - если не в разы, то наверняка на десятки процентов. Поэтому первая идея консолидации - сокращение затрат на глинозем через формирование крупного покупателя.

Второе преимущество глобального игрока заключается в том, что, когда компания выходит на мировой рынок, будучи одновременно и глобальным покупателем глинозема, и глобальным поставщиком на этот рынок алюминия, ей проще выстраивать отношения с конечным потребителем. Почему? Потому что определение "глобальный" для крупных мировых корпораций означает некий признак стабильности отношений. И более того, сегодня именно наши крупнейшие потребители являются главными нашими защитниками на внешних рынках. Если бы не их лоббирование, мы бы имели куда более сильные ограничения на экспорт своей продукции.

- Почему?

- В Европе, например, до сих пор действует шестипроцентная импортная пошлина. Она защищает европейских производителей.

- И что же, ваши глобальные партнеры лоббируют отсутствие для вас пошлины?

- В определенных ситуациях - да. В Европе, правда, несколько другие механизмы задействованы, но в США это именно так.

Эти две причины - важнейшие. Но есть и другие. Например, то, что при производстве алюминия мы потребляем множество различных компонентов, производимых в России. Когда каждый завод сам выходил на рынок, это тоже вело к неоправданному повышению цен на десятки процентов. Ну и дальше можно продолжать. Глобальной компании проще договариваться с банками о займах. Компания получит больший эффект, если будет внедрять общую систему менеджмента на многих заводах. И так далее и тому подобное.

Все эти эффекты трудно просчитать, но те оценки, которые мы для себя делали, показывают, что в течение первого же года создания "Русского алюминия" мы сэкономили порядка трехсот миллионов долларов.

- Когда возникло стратегическое решение о создании глобальной компании?

- Осознанно - в девяносто четвертом году. Примерно в тот же момент, когда на базе Саянского алюминиевого завода был создан "Сибирский алюминий". Вся наша команда начинала работать в рамках торговой компании "Росалюминпродукт". В какой-то момент стало понятно: для того, чтобы эффективно заниматься торговлей цветными металлами, надо заниматься и производством. А для того, чтобы заниматься производством эффективно, как оказалось, надо создать глобальную компанию.

- Как это происходит? Какие решения ведут к созданию глобального игрока? Что это - целенаправленная работа: сегодня покупаем это, а завтра это - или цепь случайностей, везение?

- И то и другое. Безусловно, нельзя достигнуть цели без плана. Но и случайность имела для нас колоссальное значение. Наш опыт не является примером действий по книге Билла Гейтса - делай так, и ты получишь результат. Случай и мешал, и помогал нам. То, что был создан "Русал" как компания, являющаяся мировым игроком, - это результат целенаправленной работы. А в том, что компания была создана именно в марте двухтысячного года и именно с такой структурой активов, есть элемент случайности.

- Какая задача возникла после того, как вы консолидировали большую часть российских активов?

- Во-первых, мы дорвались до того, о чем мечтали, - навели порядок внутри. Те методы управления, которые мы опробовали на Саянском алюминиевом заводе и считали эффективными, мы реализовали на всех предприятиях.

Во-вторых, мы получили тот самый эффект за счет глобализации, на который рассчитывали. Но это не значит, что, как только мы заявили о создании "Русского алюминия", все понесли нам глинозем по умеренным ценам. Нет. Была реализована действительно очень серьезная стратегия выхода на сырьевой рынок. И мы реально смогли изменить ситуацию: сразу после консолидации мы покупали глинозем по пятьсот долларов за тонну, а через восемь месяцев - уже по двести долларов.

- Как это делается? Вы ездили к поставщикам, вели с ними переговоры и прочее?

- Нет, конечно. Эта работа - далеко не одни переговоры. Мы должны были сломать рынок. Для этого, например, мы купили глиноземный завод в Румынии мощностью двести пятьдесят тысяч тонн. Завод стоял, мы запустили его. Одновременно мы запустили программу по увеличению производства глинозема на Ачинском глиноземном комбинате - запланировав рост производства на четыреста пятьдесят тысяч тонн. Потом мы провели переговоры с независимыми производителями алюминия в Казахстане, для которых мы являемся главными потребителями. Мы объяснили им долгосрочную программу нашего потребления. Они под эту программу приняли решение существенно увеличить объем мощностей. Зачем все это? Затем, что таким образом мы показали рынку, что в состоянии менять сырьевой баланс сами. Цена не могла не отреагировать на это.

Еще одно направление, над которым мы работали, - переговоры с другими крупнейшими производителями алюминия, которые так же зависят от глинозема, как и мы. Прежде всего с китайскими алюминиевыми компаниями. Благодаря этим переговорам возникла реальная угроза консолидации потребителей глинозема.

То есть, как видите, процесс утверждения своих позиций на рынке не равен процессу переговоров с поставщиками: "Здравствуйте, не могли бы вы продать нам подешевле?" Говорили мы уже после. И рынок понял нас, снизив цены в два раза.

- Не могли бы вы сформулировать некое правило: как должна вести себя компания, если она хочет упрочить свои позиции на рынке?

- Я не верю в учебные лозунги, которые работают всегда. Все зависит от ситуации.

- Но, по крайней мере, можно ли сказать, что необходима достаточно агрессивная политика?

- Да, рынок надо формировать. И в этом смысле "Русал" - агрессивная компания. Но слово "агрессивная" только в английском языке имеет негативный оттенок. На русском оно воспринимается как позитив.

Надо спускаться до самого низа
- Главная задача топ-менеджера вашего уровня - формирование правильной структуры активов компании?

- Это одна из основных задач, но не единственная. Топ-менеджер определяет стратегию. Даже, скорее, не стратегию, а видение будущего компании. И это будущее, конечно, неразрывно связано со структурой активов.

Но есть и другая важнейшая задача - повышение эффективности производства. Компания должна постоянно сокращать издержки, и я должен обеспечивать это. Здесь у нас все очень жестко - бизнес-план каждого следующего периода составляется от достигнутого. Если мы уже достигли некоторого результата, то в следующие три года мы должны его улучшить.

- И что же, всегда находятся резервы снижения издержек?

- Пока они находятся. Например, особенность многих российских предприятий заключается в том, что на каждом есть собственное сервисное подразделение. У нас заводов много, и, соответственно, мы можем создать единый сервис, заметно сократив на это затраты. Потом - в следующие два-три года - мы переведем сервисные услуги на аутсорсинг. Это даст нам возможность еще сократить издержки.

Другой путь к сокращению затрат - сокращение персонала. Впрочем, здесь я должен оговориться. Сокращение персонала мы не воспринимаем лишь как краткосрочную акцию по снижению издержек. Скорее, мы занимаемся оптимизацией структуры затрат. Совершенно ясно, что цена труда в России будет расти. А значит, если мы останемся с той же численностью, что и сейчас, то наша конкурентоспособность будет падать. Поэтому, сокращая персонал и при этом оставляя фонд заработной платы внутри компании, мы уже сегодня готовимся к более жестким конкурентным условиям.

В прошлом году мы сократили численность на восемь процентов. Цель на следующий год - десять процентов. Но это не значит, что мы ставим перед директорами задачу сократить каждого второго или каждого десятого. Так было только на начальном этапе. Тогда мы сказали директорам: "Минус пять процентов за три месяца". И они сократили. Сегодня же мы понимаем, что простой приказ уже не работает. Людям надо помогать в этом процессе содержательно - менять структуру компании.

Что такое типичный директор завода? Это человек, у которого двенадцать заместителей, и только один из них по производству, а остальные по безопасности, социальной сфере и так далее. Но какой же это тогда директор завода? Это директор колхоза получается. Сейчас мы делаем таким образом. Во-первых, как я уже сказал, мы забрали у директоров весь сервис. Оставили только производство. Но для того, чтобы директору было удобно заниматься производством, ему нужны заместители, которые отвечают за конкретные производственные блоки - электролиз, литейное отнадо постоянно.


Пример из одного из последних посещений заводов. В принципе у нас очень высокая загрузка перерабатывающих мощностей. Тем не менее сделать так, чтобы все линии работали с одинаковой загрузкой, невозможно. Где-то будет работать сто процентов, где-то - восемьдесят процентов. В последний приезд подходим к конкретному оператору прокатного стана и спрашиваем: "Оборудование сегодня работает на полную загрузку?" Он говорит: "Нет, процентов на восемьдесят". Тогда мы к директору: "Распиши ему через мастера рабочий день таким образом, чтобы он все делал последовательно и было бы понятно, сколько у него свободного времени". Расписал. Теперь надо посмотреть, какие работы еще там делаются и что этот рабочий может сделать за ту же заработную плату.

- Зачем вам это? Какая здесь выгода?

- Мы должны задать каждому участнику процесса некий ритм работы. Ничто не действует так негативно на издержки и на эффективность компании, как скучающий персонал, который не знает, чем заняться. Если люди думают, что они могут отдыхать полдня и с них за это никто не спросит, они и то время, которое работают, будут работать плохо. Поэтому, фактически, изменения, которые проводятся ради формальных экономических показателей - снижения издержек, мы осуществляем на ментальном уровне. И это, пожалуй, и есть главная задача топ-менеджеров - изменить людей. Чем больше людей будет мыслить, как мы, - так же критически, тем быстрее, например, мы снизим издержки.

- И вы действительно в это верите?

- Конечно, верим. Более того, это то, чем мы занимаемся. А дальше разговор с директором очень простой. Вот тебе такое-то время, возьми такой-то участок и сделай так, чтобы на этом участке было реализовано все то, что мы сейчас сделали с одним прокатчиком. Потом посмотри, какой цели ты можешь достигнуть. Сколько персонала можешь сократить. В каких других цифрах можно измерить тот результат, которого ты достигаешь на этом участке. Результат может быть сколь угодно мал. Но здесь сэкономили один киловатт электроэнергии, одну тонну металла, сократили одного человека, поменяли другого человека на лучшего. Потом в другом месте сделали то же самое. Потом заметили, кто провайдер этих изменений на каждом конкретном участке. Переставили его на другой. Потом у него спросили: "Кто у тебя стал провайдером изменений?" И дальше пошло. Два провайдера, три провайдера, и все.

Я думаю, что можно в принципе сформировать видение человека, определенным образом сортируя и подавая информацию. Но для этого надо спускаться до самого низа и разбираться, что реально происходит на предприятии и как на это можно влиять.

Соотношение стратегии и видения

- Чуть выше вы коснулись крайне любопытного вопроса - стратегии и видения. Вы сказали: надо формировать стратегию, потом поправили на видение. Сегодня все говорят именно о нем, но было время (и не так давно), когда весь прогрессивный менеджмент дико увлекался идеей стратегического управления. Повсюду сообщалось, что для эффективной деятельности компаний топ-менеджеры должны разрабатывать стратегические альтернативы и управлять ими, учитывая меняющуюся среду. А сейчас все переметнулись к понятию видения как главному принципу управления. Почему, на ваш взгляд, это произошло? Что в сегодняшней деловой жизни делает видение более эффективным ресурсом управления?

- Я думаю, здесь важны два обстоятельства. Первое - это то, что мы живем в реально глобальном мире и бизнесу, по большому счету, можно выжить только в глобальных проявлениях. Собственно говоря, поэтому создатели "Русала" и стремились к глобальной компании. Но будучи глобальным, лучше в каждом конкретном месте, где работаешь, восприниматься как локальная компания. British Petroleum, например, очень гордится тем, что в Америке они просто BP - то есть американский рынок воспринимает их как американскую компанию. Однако при таком подходе какое же разнообразие стратегий надо иметь! Кто их будет держать в голове и зачем? На каждом конкретном рынке формализованная стратегия, спущенная сверху, будет только мешать. Значит, нужно видение.

Второе обстоятельство - ресурсы конкурентоспособности, которыми мы сегодня реально располагаем. Низкие издержки? Так все умеют контролировать издержки. Управление финансами? Все достигли высот в управлении финансами. Маркетинг? Все глобальные игроки умеют продавать. Достижение успеха на каждом из этих направлений превратилось просто в набор техник, про которые написана масса книг. Здесь не найти эксклюзивного ноу-хау. Тогда смотрим - что осталось? А остался только человек. И человек этот стал главным инструментом, играя на котором можно опережать своих конкурентов.

Но как использовать человека? Если давать людям формализованные, прописанные в толстой книге стратегические альтернативы, то это их не заразит и не воодушевит. У людей надо сформировать некое чувство единения вокруг какой-то цели. Они должны видеть светлое будущее своей компании и свое частное будущее, связанное с компанией. Только так можно добиться эффекта.

- То есть главная идея видения - это воодушевление?

- Главная идея - это реальные люди. Люди - это то, что может делать одну компанию более эффективной по сравнению с другой.

Я приведу вам пример из другой области. Есть в Лондоне знаменитый ресторан японской кухни. Там работает совершенно выдающийся повар. Он делает еду, от которой нельзя отказаться. Он продает свою книгу рецептов, и многие потом пытаются их воспроизвести, но сходного эффекта не получается. Почему? Потому что все зависит от пропорций множества ингредиентов, которые этот конкретный повар определят на глаз, по наитию. От него все и зависит.

То же самое в бизнесе. Мы, топ-менеджмент, можем определить сто важнейших задач и спустить их сверху вниз подчиненным, требуя четкого исполнения. Но то, как эти задачи будут исполнены, в каких пропорциях будут применены те или другие методы, все это зависит только от конкретных людей.

- Но вы же, как мы только что обсуждали, не можете позволить себе пустить все на самотек?

- Нет, но мы должны определять только важнейшие задачи, и их число должно быть ограничено. Мы должны правильно выбирать людей, которые будут эти задачи решать. И эти люди должны быть хорошо мотивированы. На этих нюансах и строится эффективность компании.

- То есть ваша задача - поддерживать непрерывное движение в некотором направлении. Так?

- Есть такое английское слово - "комплейсенси". В русском языке ему нет аналога, но оно обозначает такое состояние менеджмента, когда уже не видно, как можно влиять на улучшения. Вроде бы все уже сделано, денег хватает, и больше уже ничего не хочется. И в то же время что-то делать надо. Такое чувство - большая беда любой компании. Его нельзя допустить. Я должен создавать ощущение неудовлетворенности. Я должен добиваться того, чтобы это ощущение разделялось критическим количеством топ-менеджеров. Я должен следить за тем, чтобы это чувство неудовлетворенности было позитивным - то есть не вызывало депрессию, а формировало у людей желание что-то изменить и увидеть результаты этих изменений. В принципе любая компания в какой-то момент входит в состояние "комплейсенси". А для России в ближайшее время это вообще может стать повальным явлением.

Есть очень много российских компаний, которые за последние пять-семь лет достигли необычайных высот. Я приведу один реальный пример, но без имен. Люди начинали с того, что разносили документы в офисе. Потом, присмотревшись как что делается, решили создать свою компанию. Создали, сформировали очень прогрессивную форму мотивации менеджеров. Компания стала большой. Но сегодня у них серьезный кризис менеджмента. Почему? Им просто стало скучно. Когда ты начинаешь, у тебя есть цель - например, добиться подавляющей доли рынка. Но когда у тебя уже семьдесят процентов и ничего подобного этому совершить невозможно, то очень сложно заниматься скучной работой по удержанию этих самых семидесяти процентов. А конкуренты наступают и начинают потихонечку, потихонечку отбирать. Потому что у конкурентов есть цель, а у этих, пребывающих в состоянии "комплейсенси", одно только чувство удовлетворенности. Они больше никакой вменяемой цели не видят - они уже номер один. И так везде. Не важно, что ты производишь - алюминий или обувь; если ты постоянно не ставишь перед собой новые задачи, не находишь области улучшения, то наступает этот кризис.

- Но, вероятно, он все равно рано или поздно наступает?

- Да. И тогда возникает вопрос: как его преодолевать? Та компания, которую я привожу в пример, преодолевает кризис таким образом - они проводят тотальную смену поколения менеджеров. Поставили молодого топ-менеджера. Он привел новых людей, у которых еще есть амбиции, которые хотят что-то доказать. Причем многие из них - из Южной Африки, Латинской Америки и Австралии. То есть, как видите, вопрос опять в людях.

- Ваша компания переживала такой кризис?

- Да. У нас был кризис где-то в конце позапрошлого - начале прошлого года. И это было естественно. Когда-то у нас была цель - создать мощную национальную алюминиевую компанию. Потом - сделать ее глобальной компанией. Потом надо было решить вопрос с сырьем. Все это были звездные задачи. Но после всего этого было очень тяжело настроить себя и людей на то, чтобы сокращать издержки, повышать выход по току, увеличивать срок службы электролизера, выход годного.

- Как же вы вышли из кризиса?

- Мы поменяли всех директоров. Поставили людей, которые могли воспринимать новые цели как действительно очень важные.

Видение для "Русала"
- Если говорить более предметно о "Русском алюминии", каково ваше видение будущего компании? Каким будет "Русский алюминий" через десять лет?

- Наша цель стать номером один по первичному алюминию.

- Что для этого требуется? Вы планируете существенное увеличение мощностей?

- Для этого требуется решить целый набор задач. Надо строить новые мощности и решать, где они должны быть расположены. Надо определить, каковы наши конкурентные преимущества при том или ином расположении мощностей - энергетические, транспортные или еще какие-то. Надо продолжать решать проблемы обеспечения сырьем. Потом надо снизить риски, которые у нас возникают в связи с нехваткой вспомогательных видов сырья, производимого в России.

- Где вы собираетесь строить новые мощности - в России или за рубежом?

- В первую очередь мы собираемся строить в России. Но одновременно рассматриваем все стратегические альтернативы, которые существуют, - в том числе и приобретение уже существующих мощностей за пределами России.

- Что заставляет вас рассматривать зарубежные альтернативы?

- Прежде всего нерешенность проблемы энергетической реформы и, соответственно, неясность с тарифами на электроэнергию. Такая же неясность есть и с тарифами на железнодорожный транспорт. Именно из-за этих двух проблем мы, считая базовым вариантом российский, одновременно рассматриваем варианты строительства новых заводов в Исландии, в Австралии и вариант приобретения уже существующего завода в Нигерии.


То есть мы одновременно рассматриваем все возможности, потому что риск, связанный, например, с неблагоприятным для нас развитием энергетической реформы, не должен повлиять на выполнение нашей цели - стать номером один в мире по производству первичного алюминия. В этом году мы начинаем, например, строить вторую очередь Саянского завода - плюс двести пятьдесят тысяч тонн - это наша цель. Пока у нас не все вопросы решены, и будут ли они решены, мы не знаем. Но то, что мы начнем реализацию проектов аналогичного масштаба, если не на Саянах, то в другом месте, - это однозначно.

- Почему вы выбрали в качестве цели стать первыми на рынке именно первичного алюминия? В чем ваше конкурентное преимущество?

- "Русский алюминий" имеет ту же структуру акционеров, что и энергетическая компания "Евросибэнерго" ("Евросибэнерго" принадлежит Красноярская ГЭС и существенный пакет "Иркутскэнерго"). Причем последняя производит энергии в два раза больше, чем наша алюминиевая потребляет. А один из главных факторов для алюминия - это электроэнергия. Поэтому, подключая ресурс, которым располагают акционеры, мы сильно упрочиваем наши позиции на рынке. Мы знаем, как делать алюминий, как его продавать и как повышать эффективность производства этого продукта. Добавляя к этому доступ к электроэнергии, мы можем считать, что на рынке первичного алюминия мы будем сильнее, чем кто бы то ни было.

- Так если у вас уже есть своя энергия, почему вы говорите о том, что вопрос с энергетическими тарифами остается неопределенным?

- Потому что нынешний порядок регулирования энергопотоков не позволяет нам получать электроэнергию напрямую, вне государственного регулирования. На Красноярский алюминиевый завод, например, мы получаем электроэнергию через "Красноярскэнерго". В результате, будучи акционером Красноярской ГЭС, мы не получаем ничего. Потому что со своей станции мы поставляем им электроэнергию по закупочной цене "Красноярскэнерго", а потом приобретаем ее там же по цене реализации. Поэтому для нас очень актуальный вопрос, что даст реформа энергетики собственникам генерации и крупным оптовым потребителям.

- А с точки зрения рынка сбыта позиция номер один на рынке первичного алюминия дает ли вам возможность влиять на цены?

- Нет. В мире производится двадцать четыре миллиона тонн алюминия. Наш объем производства - два с половиной миллиона, чуть больше десяти процентов. И даже если наша доля будет пятнадцать процентов, влиять на мировую цену мы не сможем. Здесь действует слишком много других факторов. Скажем, евро укрепляется. Фонды, державшие деньги в долларах, бросаются в commodities, и происходит взрыв рынка, совершенно не обусловленный спросом на алюминий и его предложением. Говорят о забастовке на каком-то заводе, и цена тоже взлетает. А война в Ираке... Такого рода факторы действуют постоянно и одновременно, и если кто-то в этих условиях может предсказать цену или влиять на нее, то ему только на этом и надо зарабатывать.

Мы же чисто производственная компания. Мы знаем, как зарабатывать деньги, производя алюминий. А цель стать номером один... Во-первых, она соответствует нашим возможностям, а во-вторых, это просто внятная цель, понятная людям.

На фондовый рынок пока не надо

- Предполагает ли "Русал" выходить на фондовый рынок в пределах пяти лет?

- А для чего?

- Привлечь капитал и инвестировать его в новые проекты.

- Есть масса других способов привлечения денег для развития, и сегодня мы их еще не использовали до конца. То есть акционеры, конечно, могут иметь такую цель - вывод компании на фондовый рынок, если у них есть идея, куда вложить деньги. Но это их цель как акционеров. А у меня, менеджера, такая цель может быть только в том случае, если нет других механизмов привлечения дешевых денег. А они сегодня есть, и мои возможности привлечь деньги полностью соответствуют объемам тех проектов, которые готовы к реализации. Поэтому говорить о том, что я как менеджер вижу задачу через пять лет выйти на фондовый рынок, нельзя.


Государство и "Русал"
- Взаимоотношения бизнеса и государства. В какой мере ваша глобальная компания, сбывающая свою продукцию в основном на внешних рынках, зависит от того, что происходит в российской экономике?

- Очень зависит. Политические риски, которые фигурируют во всевозможных кредитных рейтингах в отношении России, обусловлены не опасением Запада, что у нас завтра может поменяться законодательство, и не тем, что к власти придут серо-голубые, коричневые или еще кто-то. Самый большой вес имеет тот фактор, что Запад полагает, будто российский бюджет слишком сильно зависит от цен на нефть. Причем акцентирую, не имеет значения, как дело обстоит в реальности, важно, что там так думают. Их логика далее следующая. Если цены на нефть падают, бюджет начинает испытывать очень большие проблемы. Для того чтобы обеспечить всякие обязательные выплаты и не допустить возмущения народных масс, затраты по насыщению бюджета придется переложить на кого-то другого. И государству в этой ситуации будет совершенно безразлично, прибылен бизнес при такой налоговой нагрузке или нет. Такова логика западного агентства, увеличивающего наш политический риск.

Насколько серьезен этот риск, мне сложно оценивать, для этого существует Минэкономразвития. Но логика Запада - это факт. И до тех пор, пока Россия с точки зрения политического риска котируется таким образом, капитал для нас стоит соответственно. Это первая проблема, которая меня беспокоит.

Вторая проблема - это внутренние правила игры. Мы приходим к крупнейшим для нас поставщикам услуг - МПС и РАО ЕЭС - и просим заключения долгосрочных соглашений, под наши капиталовложения в России. Пока мы не смогли договориться, что для нас очень тяжело, так как западные компании, прежде чем вводить новые мощности, заключают контракты на пятнадцать-двадцать лет.

Третья вещь, которая нас интересует, - чтобы государство поддержало нас в наших программах за пределами России, таких, например, как приватизация индийской глиноземной компании. Мы же государству выгоду приносим. Мы процессинговая компания. Покупаем сырье, перерабатываем его, транспортируем на огромные расстояния и продаем на внешний рынок, поскольку внутренний отсутствует. Мы добились определенного положения на внешних рынках, и эти позиции надо очень-очень беречь: это в государственных интересах. И оно может нам помочь в получении доступа к сырью за пределами России. У него есть для этого ресурс.

- И как государство к вам относится? Году в девяносто седьмом, я помню, были те же проблемы - долгосрочные контракты, политические риски...

- Некоторый прогресс есть, но нет результата.

- А в чем же прогресс?

- С нами разговаривают. Идет некоторый переговорный процесс, а раньше просто говорили: "Да не будет вам ничего, уходите отсюда".

- Как вы воспринимаете государственную машину, которая вот уже много лет не меняется?

- Как данность.


До кризиса
- Вы так долго занимаетесь алюминием. Не боитесь ли вы, что вам станет скучно? Другие люди выводят на рынки новые продукты, задействуют новые технологии...

- Вы так говорите, как будто инновационный процесс носит массовый характер.

- Конечно, не массовый, но тот же Билл Гейтс, например, взял и с нуля построил огромный бизнес.

- Я очень практический человек. И по сравнению с каким-то мистическим созданием новых продуктов процесс, в котором я участвую, открывает передо мной более реальные и интересные перспективы. У меня нет ощущения "комплейсенси". Неудовлетворенность присутствует, и совершенно понятно, куда идти дальше. Когда эти цели будут достигнуты - а они достаточно серьезны, и это может произойти не раньше, чем через три года, - тогда, возможно, возникнет кризис, и я не могу сказать, чем он закончится.