Южноафриканец Брайан Гилбертсон — один из самых известных менеджеров в мировой добывающей и металлургической промышленности. Его называют архитектором объединения австралийской компании BHP и британской Billiton, в результате которого появилась одна из крупнейших добывающих компаний в мире. В прошлом году Гилбертсон перешел на работу в индийскую группу Vedanta Resources — при его участии эта компания разместила свои акции на Лондонской фондовой бирже, и это размещение стало вторым крупнейшим IPO года ($876 млн). Но ради должности президента “СУАЛ-Холдинга”, второй по величине алюминиевой компании России, Гилбертсон решился покинуть Vedanta. В интервью “Ведомостям” Брайан Гилбертсон рассказал, как будет развиваться “СУАЛ-Холдинг” под его руководством.

— Позвольте вас поздравить с новой должностью. Официально ваше назначение уже состоялось?

— Пока нет — понадобится какое-то время на соблюдение всех формальных процедур. Но на этой неделе я уже приступаю к выполнению своих обязанностей, и я думаю, что во вторник буду представлен коллективу.

— Вы до этого были в России?

— Да. Мой первый опыт знакомства с Россией состоялся, наверное, в середине 80-х гг. Тогда я был гендиректором компании Rustenburg Platinum Mines. Это один из крупнейших производителей платины. И, естественно, нашим принципиальным конкурентом был “Норникель”. В то время я приезжал в Россию несколько раз. С тех пор как я ушел из платинового бизнеса, в вашей стране мне доводилось бывать реже. Но Россия меня всегда интересовала. И то, что я буду руководить российской компанией, для меня довольно волнительное событие.

— С тех пор, с вашей точки зрения, страна сильно изменилась?

— Ну отели стали лучше. Я никогда не забуду свой первый визит в Россию. Было очень холодно, и шел снег. Я приехал в отель, а мне сказали, что мест нет. Я отказался уехать из него, и через полчаса они нашли номер для меня. Сейчас, конечно, отели другие.

— А если серьезно, почему ваш выбор пал на “СУАЛ”, а, скажем, не на “Норникель”, с которым, как вы сами сказали, вы уже знакомы. Или, к примеру, не на крупнейшую алюминиевую компанию страны — “Русал”?

— Наверное, потому, что “Русал” не предлагал мне такой позиции. К тому же я считаю “СУАЛ” очень интересной компанией. И странным образом то, чем является эта компания, перекликается с моим опытом работы в Южной Африке. Вы знаете, я родился в ЮАР и был председателем совета директоров южно-африканской Gencor. Поэтому мне уже приходилось работать с алюминиевыми компаниями, работающими по устаревшим технологиям: у Gencor было предприятие, работающее по технологии Содеберга. В ЮАР это было принесено из Японии. Технология уже тогда считалась устаревшей, и много денег это не приносило. Но благодаря ряду успешных инвестиционных проектов нам удалось построить на базе этой компании два наиболее современных алюминиевых завода в мире. Благодаря этому на компанию стало приходиться 7-8% мирового производства алюминия. Поэтому, когда я смотрю на “СУАЛ”, я вижу некоторое сходство. Но, к счастью, компания зарабатывает деньги. Она приносит реальную прибыль. К тому же “СУАЛ” — настоящая интегрированная компания: у нее есть собственные бокситовые месторождения, она полностью обеспечивает свое алюминиевое производство глиноземом. В ЮАР было не так: мы не были обеспечены собственным сырьем. К тому же в России очень низкие затраты на производство алюминия, что меня очень приятно удивило. Другими словами, у “СУАЛа” очень хорошая база, на которой можно дальше расти.

— Вы долго раздумывали, прежде чем принять предложение акционеров “СУАЛа” возглавить холдинг?

— Мы впервые встретились с Виктором Вексельбергом, наверное, год назад. Меня пригласили посмотреть на алюминиевые заводы “СУАЛа”. Это была очень интересная поездка: я много читал об огромных мощностях по производству алюминия в России, но никогда их не видел. Но тогда переговоров по поводу моего перехода в компанию еще не велось. У меня даже и мысли не было, что я стану во главе этой компании. Но уже позже, после ряда переговоров и встреч, у меня появилась возможность занять эту должность. Я приступаю к выполнению своих обязанностей уже на этой неделе. Но, конечно, мне еще придется вернуться в Лондон уладить личные дела: продать свою квартиру, машину, попрощаться с друзьями.

— Много писалось о том, что предложение “СУАЛа” стало причиной вашего ухода из индийской Vedanta. Вы не жалеете, что так получилось и что вместо Vedanta вам достался “СУАЛ”?

— Связь между моей отставкой из Vedanta и предложением “СУАЛа” была слишком переоценена в английской прессе. Надо понимать, что в Vedanta я занимал не исполнительную должность. Я был независимым председателем совета директоров компании и не занимался оперативным управлением бизнесом. А роль независимого директора, как вы понимаете, зачастую сводится к тому, чтобы спокойно сидеть в кресле и наблюдать за тем, как идет процесс управления бизнесом. Это не для меня. Всю свою жизнь я управлял бизнесом компаний как руководитель. Когда я принял предложение [генерального директора и основного акционера Vedanta Анила] Агарвала возглавить совет директоров компании в качестве независимого директора, со мной был заключен контракт на один год. Я сразу дал понять совету директоров Vedantа, что по истечении этого срока я могу занять исполнительную должность в другой компании. К концу моего контракта у меня уже шли переговоры с владельцами “СУАЛа”. И это была именно та возможность, которая меня устраивала. Я был бы рад продолжить быть независимым членом совета директоров Vedanta, не вижу в этом никакого конфликта интересов. Однако эта история была подхвачена прессой, и я решил уйти из Vedanta.

— Наверняка, прежде чем принять предложение акционеров “СУАЛа”, вы изучали компанию. Какое впечатление у вас о ней сложилось, какие вы видите у нее перспективы дальнейшего развития?

— Мое назначение произошло в то время, когда Россия в целом переживает очень интересный период. Российские горно-металлургические компании сейчас начинают менять свою роль на мировом рынке. Наиболее агрессивно развивающиеся из них ориентируют свою стратегию на превращение из только российских в международные глобальные холдинги. К примеру, очень интересно наблюдать этот переход со стороны “Норникеля”. Недавно они купили 20% акций южно-африканской золотодобывающей компании Gold Fields. А я хорошо знаю эту компанию, я занимался объединением активов Gold Fields, был первым председателем ее совета директоров в ее современном варианте. Мне кажется это все очень интересным. Ведь самые лучшие компании — это глобальные, международные компании: у них самый лучший товарный ряд и лучшие возможности. Я всегда поддерживал диверсификацию по товарному и продуктовому принципу. Когда мы начали создавать Billiton, аналитики писали, что это алюминиевая компания. Но мы их сразу предупреждали: “Расслабьтесь, подождите”. И через 2-3 года мы создали BHP-Billiton — самую лучшую, с моей точки зрения, международную компанию, которая занимается алюминием, сталью, медью, нефтью, энергетическим углем и др. Что же касается “СУАЛа”, то я думаю, что из такой компании очень много можно сделать внутри страны. Но в долгосрочной перспективе, я думаю, она должна все же конкурировать на международном уровне. Возможно, “СУАЛу” будет интересно рассмотреть возможность работы в других секторах металлургии, возможно, компания посчитает необходимым строительство новых заводов. Мне пока трудно судить об этом, я слишком недолго работаю в компании. Сейчас я бы хотел увидеть существующие активы “СУАЛа” в России и подумать, как сделать так, чтобы они управлялись еще лучше. Конечно, они и так управляются хорошо, ведь затраты на производство алюминия в компании низкие. Я рассчитываю продолжить эту тенденцию и углубить ее, по возможности сократить затраты еще больше. Во-вторых, у “СУАЛа” есть серьезные возможности расширения. Я говорил с некоторыми менеджерами, и они считают, что мы можем серьезно повысить производительность “СУАЛа” — практически на 60% — или даже удвоить производство в течение нескольких лет. Есть несколько проектов, которые могут позволить это сделать. Самый заметный — это проект в Коми (строительство глиноземно-алюминиевого комплекса на базе Средне-Тиманского месторождения бокситов. — “Ведомости”). Я бы хотел участвовать в этом проекте. У меня есть очень удачный опыт участия в проектах по строительству заводов с нуля. Причем эти проекты были реализованы быстрее намеченного графика и на меньшие, чем планировалось, средства. Надеюсь, мой опыт пригодится и здесь. “У СУАЛа” есть неплохие перспективы выхода на международный уровень. Я убежден, что компания может стать одной из крупнейших. Период создания такого гиганта, как BHP-Billiton, был для меня самым интересным временем в жизни. Я не говорю, что мы должны это сделать с “СУАЛом”, но в принципе это возможно. Выход на международный уровень может стать началом следующего этапа роста “СУАЛа”. Тем более что акционеры и менеджмент “СУАЛа” уже много сделали для этого: стараются вывести компанию на более высокий уровень корпоративного управления, делают отчетность по международным стандартам, заботятся о прозрачности компании для инвесторов.

— Вы слывете большим специалистом по подготовке горно-металлургических компаний к выходу на биржу. С вашей точки зрения, насколько целесообразно размещение акций “СУАЛа” на международных рынках в настоящий момент? Ведь менеджеры компании уже не раз заявляли, что такая возможность рассматривается.

— Проведение IPO — это не самоцель для компании. И я не думаю, что сейчас благоприятная конъюнктура на рынках для проведения IPO вообще, а тем более компании из России. Компания должна развиваться, и, если в какой-то момент ее развития IPO окажется необходимым, “СУАЛ” проведет эту процедуру. Но в ближайших планах компании, как мне кажется, этого нет.

— Вы давно знакомы с компанией Fleming Family & Partners (FF&P) — нынешним стратегическим партнером “СУАЛа”. У этой британской компании, владеющей около 5% акций Sual International, есть опцион на увеличение своей доли до 23%. Может ли ваше появление в “СУАЛе” каким-то образом ускорить эту сделку? Можете ли вы выступить своего рода посредником между партнерами?

— Не думаю. Я действительно знаю FF&P уже многие годы. Они играли ключевую роль в выводе акций Billiton на рынок в Лондоне. Но что касается их партнерства в Sual International, это решается на уровне акционеров. А я же буду руководить бизнесом. Фактически мне все равно, кто акционеры компании. Моя задача — повысить ее прибыльность. Не думаю, что увеличение доли FF&P может как-то повлиять на это.

— А не планируете ли вы перестановки в менеджменте “СУАЛа”?

— Сейчас я об этом не думаю. У меня сложилось впечатление, что компания и так хорошо управляется. У нее очень низкозатратная структура, и она работает хорошо. Есть такое выражение в английском языке: “Если ничего не сломано, то нечего чинить”. Я только начал знакомиться с руководством компании. А год назад я встречался с некоторыми гендиректорами на заводах. Теперь мне бы хотелось встретиться с ними еще раз, уже в другом качестве. Но у меня нет планов серьезно менять команду руководителей. Она очень опытная, и я хотел бы работать с ними.

— А как же экс-президент “СУАЛ-Холдинга” Крис Норвал?

— Норвал уходит. Я знаю его очень давно — мы работали вместе около 10 лет. Я думаю, что лучше его самого спросить, почему он принял такое решение. Но, насколько я понимаю, оно было продиктовано тем, что он выполнил свою задачу здесь: помог структурировать компанию, привлек дополнительных специалистов, изменил стандарты отчетности.

— Вы родились в ЮАР, и ваша карьера начиналась в этой стране. Наверное, вы как никто другой должны понимать особенности ведения бизнеса в этой стране. А недавно акционер “СУАЛа” — компания “Ренова” объявила о намерении развивать собственные проекты в Южной Африке. Вы в каком-то качестве будете в них участвовать? К примеру, как консультант?

— Надеюсь, что в течение ближайших пару месяцев этого не произойдет. Пока мне надо войти в курс дел в “СУАЛе”. Я не участвовал в этом проекте “Реновы” и прочитал об этом в прессе. Но я действительно хорошо знаю Африку, и мне интересно то, что там происходит. Если я смогу помочь чем-то “Ренове” в этом проекте, я буду рад. Но пока главное для меня — “СУАЛ”.

— С вашей точки зрения, почему российские компании в последнее время проявляют такой большой интерес к ЮАР? Сначала “Норникель”, а теперь туда собралась и “Ренова”…

— Как я уже говорил, лучшие компании работают на международном уровне. Сейчас русские компании ищут себе партнеров. А ЮАР — неплохое место для этого. Страна богата отличными минеральными ресурсами. С этой точки зрения ЮАР сейчас, пожалуй, один из самых интересных регионов в мире. К тому же играют свою роль давние связи ЮАР и России. Многие представители нынешней политической и деловой элиты ЮАР, в том числе руководители некоторых компаний, работали или получали образование в России.

— А как вы оцениваете покупку “Норникелем” акций Gold Fields? Насколько это выгодная сделка? И, как вы думаете, действительно ли возможен обмен золотодобывающих активов “Норникеля” на акции Gold Fields?

— Учитывая, что это моя первая неделя в России, я не могу сейчас с полной уверенностью говорить о “СУАЛе”, а о “Норникеле” говорить еще более сложно. Единственное, что могу сказать, — это то, что, если бы я был на их месте, я бы тоже рассматривал возможность взаимодействия и расширения. Международная кооперация всегда представляет новые возможности.

— Когда вы собирались ехать в Россию, у вас не было страхов, связанных с тем, что в России зачастую политические риски для ведения бизнеса слишком высоки? Посмотрите на “ЮКОС”: компания тоже была малозатратная, с большой капитализацией и эффективным бизнесом. Но теперь она трещит по швам…

— Я не думаю, что, как иностранец, я могу комментировать ситуацию с “ЮКОСом”. Я недостаточно понимаю эту ситуацию, поскольку я не русский человек. Но, с другой стороны, очень многие успешные компании в добывающей индустрии как раз находятся в странах, где существуют высокие политические риски. К примеру, у Billiton был проект в Мозамбике по строительству алюминиевого завода, а страна в тот момент только что вышла из гражданской войны, и все, казалось бы, было нестабильно. Там не было ничего — ни технологий, ни людей со знаниями, но мы построили очень современный завод, который успешно работает, и структура затрат на нем очень низкая — она даже лучше, чем в среднем по “СУАЛу”. Я считаю, что это был один из самых успешных проектов в индустрии. Другой пример — BHP и Rio Tinto начали свой медный проект в Чили, когда там еще был Пиночет и никто из иностранцев туда не приходил. Проект тоже оказался успешным. И наоборот, бизнес в благополучных странах может оказаться провальным. К тому же в любой стране есть ограничения, накладываемые обществом, правительством. Многие считают, что ЮАР — это тоже рискованное место для бизнеса.

— Получается, что вас в приезде в Россию ничто не пугало, а предложение акционеров “СУАЛа” вас полностью устроило? Все хорошо никогда не бывает. Должно же быть хоть что-то не так?

— Конечно. Больше всего я боюсь российской зимы. Я же из ЮАР, где всегда светит солнце. Вторая проблема — я не говорю по-русски, это действительно будет создавать сложности. Но если серьезно, то я считаю, что сложности с “СУАЛом” будут абсолютно теми же, с какими можно столкнуться с любой другой компанией в металлургическом бизнесе. Это поддержание затрат на низком уровне, поддержание эффективности работы, соблюдение экологических стандартов и др. Конечно, я комфортно чувствовал себя в Лондоне. И приезд в Россию — это большое изменение в моей жизни. Надеюсь, что через месяц-два я адаптируюсь к жизни здесь. Москва кажется мне вполне комфортным городом, но мне нужно будет здесь осесть. Я вижу свою работу в “СУАЛе” как очень интересный вызов для себя.



--------------------------------------------------------------------------------

О КОМПАНИИ

Группа “СУАЛ” — второй по величине в России производитель алюминия. Добывает более 90% российских бокситов, производит 60% глинозема и 25% первичного алюминия. В ее состав входят 19 предприятий, расположенных в девяти регионах России. В 2003 г. на заводах группы было выпущено 890 000 т первичного алюминия. Выручка по МСФО в 2003 г. составила $1,7 млрд. Управляющей компанией группы является “СУАЛ-Холдинг”. В этом году завершился перевод активов группы в компанию Sual International. Около 5% акций этой компании принадлежит британскому инвестиционному фонду Fleming Family & Partners, а остальное контролируется Виктором Вексельбергом и его партнерами.

БИОГРАФИЯ

Брайан Патрик Гилбертсон родился в 1943 г. в ЮАР. В 1963 г. получил степень бакалавра математики и физики Университета Родоса, через год — степень магистра того же университета, а в 1973 г. — степень магистра управления бизнесом в Университете Южной Африки. Работал в компаниях Johannesburg Consolidated Investment Company и Rustenburg Platinum Mines. В 1988 г. перешел в компанию Gencor на должность исполнительного директора, в 1992 г. стал исполнительным председателем компании. В 1997 г. после объединения золотодобывающих активов Gencor и Gold Fields of South Africa была создана компания Gold Fields, и Гилбертсон стал первым председателем ее совета директоров. В июле 1997 г. Gencor передала свои активы компании Billiton, Гилбертсон стал исполнительным председателем совета директоров Billiton. С июля 2002 г. — президент компании BHP-Billiton. Со второй половины 2003 г. по июль 2004 г. Гилбертсон — независимый директор группы компаний Vedanta Resources.