"Северсталь": Мыслить глобально, продавать локально
Новости Аналитика и цены Металлоторговля Доска объявлений Подписка Реклама
26.02.2007
"Северсталь": Мыслить глобально, продавать локально
Одной из самых активных металлургических компаний на зарубежном рынке слияний и поглощений является «Северсталь». О том, как выбираются активы для покупки, «Профилю» рассказывает заместитель генерального директора «Северстали» по производству Грегори Мэйсон.

— Почему в 2004 году «Северсталь» купила завод именно в Северной Америке? Оправдывает ли себя эта покупка?

— Приобретя металлургическую компанию в США, «Северсталь» сделала первый шаг на пути глобализации компании, став при этом серьезным поставщиком металлопродукции для автопрома Северной Америки. «Северсталь» заплатила за Rouge Industries (с 2004 года компания переименована в Severstal North America (SNA). — «Профиль») меньше $300 млн. Это примерно $85 на тонну производимой стали. Если посмотреть, сколько Лакшми Миттал заплатил за «Криворожсталь», получилось уже около $700 за тонну стали. Турецкий Erdemir был и вовсе куплен выше $1100 за тонну. Как видите, мы совершили покупку Rouge Industries очень дешево! При этом «Северсталь», как материнская компания, денег в SNA практически не вкладывает. Все свои проекты по модернизации они инвестируют из собственной прибыли. Сейчас SNA инвестирует около $900 млн. в развитие.

— Вообще-то в момент покупки SNA была банкротом...

— Но «Северсталь» смогла развить систему менеджмента, систему снижения издержек. Мы привнесли те наработки и опыт, которые до этого уже с успехом внедрили в Череповце. Мы ожидаем, что к 2010 году SNA станет одной из самых прибыльных металлургических компаний в Америке.

Больших результатов ведь можно добиться, не тратя огромного количества денег, а просто изменяя систему работы, методологию процесса и т.д. Самое главное — обращать внимание на детали и на всю цепочку создания стоимости продукта. Разобрав производственную цепочку по деталям, можно определить, где заложены инструменты, которые можно использовать для снижения себестоимости и улучшения качества.

— Вы покупали SNA, когда та была банкротом, итальянскую Lucchini тоже выкупили с огромными долгами. Не опасались, что все это снизит показатели эффективности в целом по «Северстали»?

— Когда покупаешь компанию, надо прибавлять ее прибыль к материнской, а не искать усредненное число. Не нужно смотреть на проценты. Акционерам важны не проценты, а деньги, зарабатываемые компанией. Lucchini и SNA в процентах не такие прибыльные, как «Северсталь», но если вы сложите прибыль всех активов, она значительно превысит EBITDA одного Череповецкого комбината. К тому же мы всегда подходили к покупке компании, учитывая ее возможность быть прибыльной самостоятельно. Если бы мы покупали компании, основываясь на том, что прибыль они начнут приносить лишь после слияния с другими активами, это было бы уже «вытягиванием за уши».

— Себестоимость производства в Америке и Европе стремительно увеличивается. Почему вы идете именно в эти регионы?

— У них еще много возможностей для роста. В Америке и Европе существует самое главное — рынок, который требует продукции.

— Не проще ли развивать компании в Индии или Китае, где себестоимость гораздо ниже?

— Никто еще не отменял стоимость фрахта, доставки. Вы можете достаточно дешево произвести продукцию в одном регионе, но пока перевезете ее в другой, вся ваша прибыль уйдет перевозчикам. Металлургическая компания должна мыслить глобально, но продавать локально. Именно по этой причине, скажем, мы не перевозим череповецкие слябы через океан, в Детройт, на SNA. Предпочитаем череповецкие слябы перекатать в Череповце и продать конечную продукцию на российском рынке, а американские слябы перекатать в Детройте и продать их на местном рынке. Мы купили SNA не потому, что считали, будто сможем кормить ее слябами из Череповца.

— Ну а ситуация с Lucchini, за которой числились огромные долги?

— В последние годы на заводах Lucchini прошла мощная модернизации. В нее до нашего прихода было вложено свыше $1 млрд. Поэтому нам перешли самые современные технологии и оборудование. Lucchini — это компания, прочно занимающая определенные ниши на рынке. Она производит не рядовой сортовой прокат и не строительную арматуру. Lucchini производит высококачественный сорт, катанку и рельсы. Кстати, рельсы мы производим длиной 108 метров и являемся одним из трех крупнейших производителей рельсов в Западной Европе.

Мы приобретали Lucchini ради выхода на очень интересные нишевые продукты. Это самый лучший способ защитить себя от колебаний рынка. Потребители нашей продукции заинтересованы в том, чтобы мы существовали. Ведь автомобилестроительная или машиностроительная компания не может просто пойти на рынок и купить сталь необходимого качества. Связи между производителем и потребителем налаживаются годами. И потребители заинтересованы в нашей стабильности. Скажем, итальянская железная дорога — гарантированный потребитель наших рельсов, колес, бандажей и колесных пар. А через SNA мы занимаем очень серьезные позиции в поставках для автомобильной промышленности в Северной Америке. Все это позволяет компании сохранять устойчивость.

— Другие компании не давали вам такой возможности?

— У нас было много возможностей купить другие компании, например ту же «Криворожсталь» или Erdemir. Но мы не стали торговаться до конца, потому что понимали: потратив столько денег на покупку, будем не создавать ценность нашей компании, а разрушать ее. Для того чтобы продолжать расти и при этом оставаться прибыльными, надо просто-напросто принимать правильные взвешенные решения. К счастью, нам это удается.

— Какие технологии с ваших иностранных активов удалось перенести в Россию?

— Например, производство автомобильного листа. Ведь SNA — старейшее предприятие в Америке, поставлявшее сталь на заводы Генри Форда с самого начала существования Ford. Новейший опыт SNA в автолисте оказался очень востребованным в Череповце.

— В прошлом году у «Северстали» сорвалось объединение с Arcelor. Многие в России заговорили тогда о политических причинах этой неудачи.

— Политика тут ни при чем. Акционеры Arcelor выбрали Mittal Steel чисто по экономическим соображениям. Решение принимали не в Париже, не в Люксембурге и не в Кремле. Его сделали основные акционеры компании. Это еще раз показало всем, что законы капитализма остаются живыми: выбор делают те, кто владеет компанией. Предложение «Северстали» было очень выгодным. Но Лакшми Миттал предложил больше живых денег, и акционеры Arcelor решили выбрать его предложение.

— Появились ли у вас после срыва сделки с Arcelor опасения сильно отстать от лидеров по объемам производства?

— Перед нами не стоит задача увеличивать каждый год активы за счет новых приобретений. Задача — каждый год прибавлять миллионы к нашей прибыли. «Северсталь» сейчас находится на десятом месте в мире среди металлургических компаний по объему производства и на шестом месте — по размеру получаемой прибыли. Все компании, опережающие нас в этом списке, просто значительно больше нас: Arcelor-Mittal, Posco, Nippon Steel, JFE Steel, Baosteel Group.

— Прошлой осенью цены на металл пошли вниз. Вас не пугает такая тенденция?

— Падение цен осенью 2006 года объяснялось очень большими складскими запасами, накопившимися у потребителей, и снижением потребления в конце года. Раньше в такой ситуации производители начинали снижать цены. Но прошлой осенью этого не произошло. Оказалось достаточным нескольким компаниям снизить объем производства, чтобы не допустить падения цен. И уже с начала этого года цены опять пошли вверх.

Понимаете, еще совсем недавно, в начале этого века, амплитуда колебания цен была очень большой при достаточно частых перепадах. Сейчас мы видим, что амплитуда значительно уменьшилась, а частота еще более сократилась. В такой ситуации небольшие и краткосрочные падения цен можно пережить совершенно спокойно. Для нас же, компании, занимающей разные ниши, такие колебания становятся менее опасными. Защита от колебаний цен еще и в вертикальной интеграции. На заводы в Италии, скажем, мы поставляем значительную часть железной руды с нашего ГОКа в Костомукше.

— Вы уже считали, сколько инвестиций понадобится «Северстали» в модернизацию действующих мощностей?

— Да, общая сумма инвестиций до 2010 года в российские, американские и европейские активы «Северстали» запланирована на уровне $6,8 млрд. Значительная доля этих инвестиций, разумеется, придется на российские активы.

— На что пойдут эти средства?

— Основные задачи — это снижение себестоимости, улучшение сортамента, что подразумевает под собой все большее вхождение в определенные ниши, и увеличение объемов производства. В конце концов, все это приводит к одной цели — увеличению прибыли.

— Можете поподробнее рассказать про проект SeverСorr?

— Про SeverСorr можно много раз повторять слово «впервые». Впервые российская компания строит новый, высокотехнологичный завод в Америке. Впервые металлургический комбинат появится в традиционно аграрном штате Миссисипи, на юге США. Завод «Северстали» станет крупнейшим, градообразующим предприятием во всем регионе. Вокруг металлургического завода будут сконцентрированы сборочные предприятия ведущих мировых автомобильных концернов, которые станут закупать у нас сталь.

Первая линия меткомбината в Миссисипи войдет в строй уже в 2007 году. Инвестиции в ее создание составят порядка $800 млн. Во вторую линию, запуск которой намечен на 2008 год, будет вложено около $400 млн. Запланированная мощность завода составляет 3 млн. тонн стали в год.

Завод строится не только на деньги, зарабатываемые «Северсталью», но и на личные средства ее акционеров. Сейчас Алексею Мордашову принадлежит около 30% акций SeverСorr, остальные акции — «Северстали» и менеджменту компании. В конце этого года ОАО «Северсталь» предполагает полностью консолидировать SeverСorr. Разумеется, эта сделка должна быть одобрена нашим советом директоров.

АЛЕКСАНДР БОРИСОВ
"Профиль"

Выставки и конференции по рынку металлов и металлопродукции