Многие металлургические компании, в том числе и российские, учитывая ситуацию, сложившуюся на рынке металлов и металлопродукции, сегодня сокращают производство, сворачивают зарубежные проекты, а Трубная металлургическая компания (ТМК), наоборот, приобрела в султанате Оман 55% акций трубного завода Gulf International Pipe Industry. О целях сделки «Известиям» рассказывает Владимир Шматович, заместитель генерального директора по стратегии и развитию ТМК.


Объясните, пожалуйста, в чем логика этого приобретения?


Логика – очевидна. Мы, будучи глобальной компанией, постоянно анализируем различные пути своего развития, в том числе посредством сделок M&A. Завод GIPI – Gulf International Pipe Industry – производит наш ключевой сортамент: сварные трубы OCTG (нарезные нефтегазовые трубы) и линейные трубы, которые используются для добычи и транспортировки углеводородов. На наших предприятиях накоплен огромный опыт производства этой продукции. Мы отлично знаем все технологические аспекты, связанные с ее выпуском, рынки сбыта. Кроме того, в Объединенных Арабских Эмиратах работает наш торговый офис – TMK Middle East. То есть приобретение GIPI позволит компании укрепить свои позиции на Ближнем Востоке, добавив к сбытовой структуре производственные мощности.


Одна из стратегических целей компании – расширение присутствия на всех основных рынках потребления нефтегазовых труб. Рынок Ближнего Востока – одного из крупнейших регионов мира, где ведется добыча нефти и газа, – очень перспективный и интересный. Таким образом, приобретение завода GIPI полностью соответствует стратегии ТМК.


Мы убеждены, что завод в Омане имеет хорошие перспективы на трубном рынке стран Персидского залива. По сравнению с российскими заводами компании у GIPI небольшие мощности, но по меркам отрасли в целом это вполне крупное производство. Наша задача сейчас – эффективно интегрировать операционную и сбытовую деятельность завода в глобальный бизнес компании, используя в том числе шестилетний опыт работы TMK Middle East. Мы также рассчитываем получить синергетический эффект за счет обмена опытом, технологиями и лучшими практиками управления между нашим ближневосточным активом и предприятиями российского, американского и европейского дивизионов компании. Используем имеющийся опыт междивизионной кооперации, которая позволяет сокращать производственные и логистические издержки, что в конечном счете помогает повышать операционную эффективность.


Расскажите, пожалуйста, о приобретенных активах подробнее: мощности, сортамент выпускаемой продукции, состояние оборудования, необходимость проведения его модернизации.


Завод расположен недалеко от Сохара – крупного транспортно-промышленного центра Омана, в 60 километрах от границы с ОАЭ. Инвесторами проекта выступили три инвестиционных фонда из арабских стран и дочерняя компания корейского производителя стали Posco, учредившие компанию Gulf International Pipes Industry LLC (GIPI). Главные потребители продукции оманского завода – крупнейшие нефтегазовые компании, работающие в странах Персидского залива. Строительство завода началось в 2007 году, первая продукция была получена в 2010-м. GIPI стал первым заводом в султанате Оман, производящим стальные линейные и обсадные трубы высокого давления.


Производственные мощности завода спроектированы с учетом использования современных технологий пятого поколения, метода высокочастотной сварки сопротивлением. Продукция – стальные трубы диаметром от 8 до 24 дюймов толщиной стенки от 4 до 25,4 мм. Производственная мощность завода оценивается в 200 тыс. тонн в год. На заводе есть мощности по нарезке резьбы и нанесению антикоррозионного покрытия, отрезной станок.


С учетом того, что предприятие практически новое, говорить о его модернизации не приходится. Другое дело, что предстоит работа по наладке производственных процессов. Но у нас богатый опыт в этом направлении. В течение семи лет, реализуя стратегическую инвестиционную программу, мы вложили в обновление и реконструкцию производственных мощностей около $3 млрд.


Есть ли в компании определенная стратегия работы с зарубежными активами вообще? Если да, то в чем она заключается, насколько эффективны эти активы, какова дальнейшая политика компании в отношении зарубежных активов?


Помимо российских предприятий в состав компании входят европейский и американский дивизионы. Каждое из подразделений успешно работает, приносит прибыль и занимает прочные позиции на своих рынках. Наш европейский дивизион входит в пятерку крупнейших поставщиков бесшовных труб промышленного назначения в Европе. Американский дивизион производит трубы с премиальными соединениями ULTRA, которые занимают около 30% на рынке сланцевого бурения в США.


Рынок США является крупнейшим мировым потребителем труб OCTG и имеет большой потенциал роста благодаря развитию бурения сланцевого газа и нефти. При этом собственные мощности североамериканских трубных компаний обеспечивают не более 50% от требуемого объема потребления. Выход на рынок Северной Америки и уверенное позиционирование своей продукции были одной из приоритетных задач компании, когда в 2008 году мы приобрели предприятия IPSCO Tubulars Inc. и NS Group Inc., впоследствии переименованные в TMK IPSCO.


Основным нашим приоритетом является максимальное увеличение синергетического эффекта от взаимодействия между тремя дивизионами. У каждого из дивизионов есть свои традиционные потребители и рынки, технологические особенности, свой сортамент производимой продукции, не говоря уже об исторически сложившейся культурной и управленческой специфике. Мы считаем это огромным плюсом. Продукция российских и румынских предприятий позволяет существенно расширить и дополнить ассортимент продукции, предлагаемый TMK IPSCO американскому рынку.


Еще одно направление кооперации – обмен передовыми технологиями между российским дивизионом ТМК и TMK IPSCO. Американские предприятия компании получили доступ к технологиям российского дивизиона, установили связи с научными сообществом, с РосНИТИ, выполняющим роль нашего корпоративного научного центра. В октябре в Хьюстоне открылся научно-технический и испытательный центр TMK IPSCO, который вместе с РосНИТИ станет ядром научно-исследовательской и инновационной деятельности компании.




Завод GIPI в Омане

Экспорт американской технологии выражается в востребованности премиальных соединений ULTRA в России. Первая партия обсадных труб с этими соединениями была поставлена из США в адрес «Газпрома» весной прошлого года. В октябре 2011 года на Орском машиностроительном заводе мы запустили в эксплуатацию цех по производству обсадных труб с премиальными резьбовыми соединениями, включая соединения ULTRA.


Есть примеры междивизионного обмена лучшими управленческими практиками. Европейский и российский дивизионы ТМК путем тесного взаимодействия с американским подразделением успешно внедрили и продолжают усовершенствование применения современной программы настройки бизнес-процессов «Лин Шесть Сигма», широко распространенной в Соединенных Штатах, с помощью которой компания повышает свою операционную эффективность.


Несколько слов о сбытовой политике компании в отношении продукции, произведенной на зарубежных мощностях?


Наша система сбыта централизована с определенной долей самостоятельности европейского и американского дивизионов. В основу продаж заложен гибридный, матричный подход: с одной стороны географическое распределение, с другой – продуктовое. Мы наиболее сильны в регионах своего присутствия, на наших домашних рынках. Это объясняется экономикой, логистикой, наличием в стране решений по защите рынка и в целом лучшим знанием местной специфики. Более 85% продукции российских заводов мы поставляем на постсоветское пространство: в Россию и страны СНГ. Более 90% продукции TMK-ARTROM уходит европейским клиентам. В свою очередь предприятия ТМК IPSCO более 95% продукции продают в Соединенных Штатах.


Вместе с тем на всех «домашних» рынках мы также предлагаем продукцию недостающего сортамента, которой нет на наших предприятиях в данном регионе, но которая выпускается на других наших производственных площадках.


Какова социальная политика компании на зарубежных предприятиях? В чем отличия и схожесть с политикой, проводимой на российских предприятиях?


Мы реализуем схожие принципы. Стратегические задачи решаются на уровне компании, текущие – на уровне дивизионов и отдельных предприятий. Это объясняется тем, что для проведения социальной политики следует знать и учитывать требования законодательства стран присутствия, в каждой из которых есть свой трудовой кодекс, отдельные соглашения с различными профессиональными организациями и т. д. Например, в румынском законодательстве происходят динамичные изменения, затрагивающие насущные интересы трудящихся. Для Америки актуальны другие темы – в частности, расходы на медицинское обслуживание и страхование работников. Поскольку система здравоохранения в США устроена, мягко говоря, непросто. Решать такие вопросы исключительно из Москвы – нелогично и неправильно.


Мы в каждой из стран активно взаимодействуем с профсоюзами. Заключены коллективные договора между администрациями предприятий и трудовыми коллективами. Всем работникам предприятий в соответствии с законодательством предоставляется набор трудовых и социальных гарантий. Стремимся за счет компании обеспечивать дополнительные гарантии, когда это возможно или необходимо.


Если вернуться к теме синергии, то она используется и в кадровой политике. Практикуем командировки сотрудников одного дивизиона на предприятие другого дивизиона. Но, как правило, применяется она точечно и затрагивает узкопрофильных специалистов, которые могут поделиться действительно уникальным опытом. Кроме того, сотрудники зарубежных предприятий участвуют и в общекорпоративных мероприятиях компании.