ОМК считает 2002 год успешным для компании и планирует рост производства
Новости Аналитика и цены Металлоторговля Доска объявлений Подписка Реклама
20.01.2003
ОМК считает 2002 год успешным для компании и планирует рост производства
Об итогах работы компании в 2002 году и планах на ближайшую перспективу корреспонденту "Интерфакса" рассказывает председатель совета директоров ОМК Анатолий Седых.

Объединенная металлургическая компания (ОМК) в настоящее время объединяет около 20 предприятий, в том числе Выксунский металлургический и Альметьевский трубные заводы, Щелковский и Чусовской металлургические заводы, "Губахинский кокс".

Компания обеспечивает более 20% всех российских поставок трубной продукции, около 30% труб большого диаметра для топливно-энергетического комплекса, более 60% железнодорожных колес, авторессор, является крупнейшим поставщиком феррованадия.


Каковы итоги работы предприятий ОМК в 2002 году?

В целом итоги работы предприятий компании в 2002 году можно оценить как успешные.

Чистая прибыль основного предприятия компании - Выксунского металлургического завода - в 2002 году выросла по сравнению с 2001 годом на 24% и составила 624 млн. 307 тыс. рублей, выручка выросла на 6,3%, до 12 млрд. 129 млн. 528 тыс. рублей, инвестиции - на 34,1%, до 561 млн. 630 тыс. рублей.

Среди семерки трубных заводов ВМЗ продолжает занимать первое место по объему производства - в 2002 году завод произвел 742,9 тыс. тонн труб.

В целом в отрасли в прошлом году наблюдался конъюнктурный спад, вызванный макроэкономическими факторами. В конце 2001 года - начале 2002 года снизились цены на нефть (они были на уровне $20-22 за баррель). В результате снизилась прибыль и соответственно инвестиционная активность наших основных клиентов и заказчиков - нефтяных компаний. Это отразилось и на деятельности трубных заводов и не позволило ВМЗ увеличить общий объем производства по сравнению с 2001 годом. Вместе с тем, по некоторым видам труб отмечен рост. В частности, труб большого диаметра с изоляционным покрытием выпущено на 16% больше, чем в 2001 году, водогазопроводных труб - на 23%.

Сейчас ситуация с нефтью иная. Цены высоки и продолжают расти ($27-30 - на 30% выше уровня начала 2002 года). Поэтому в 2003 году мы рассчитываем серьезно улучшить результаты работы ВМЗ.

Что касается производства железнодорожных колес, то на этом направлении ВМЗ показал хорошие результаты: в 2002 году выпущено 549,1 тыс. колес, что на 16% больше, чем в 2001 году.

На Альметьевском трубном заводе (АТЗ), который вошел в ОМК осенью 2002 года падение производства по сравнению с предыдущим годом было связано с другой проблемой - дефицитом металла на российском рынке. АТЗ в 2002 году произвел 73,7 тыс. тонн труб. Мы отправили на завод своих специалистов, наладили снабжение, организовали бесперебойные поставки металла. Мы считаем, что теперь у завода есть все предпосылки для наращивания объема производства в 2003 году.

Предприятия металлургического комплекса ОМК показали в 2002 году неплохие результаты.

Чусовской металлургический завод в 2002 году увеличил производство проката на 9% - до 397,5 тысяч тонн. Губахинский коксохимический завод в 2002 году на 197%, т.е. почти в три раза увеличил производство кокса - до 432,7 тыс. тонн.

Какие направления станут приоритетными для компании в 2003 году?

Мы рассчитываем, что 2003 год будет для компании удачным. Основную ставку в наших планах делаем на Выксунский метзавод. Это не только крупнейшее предприятие в ОМК, но и безусловный лидер в трубной отрасли, а также в производстве железнодорожных колес.

Завод имеет колоссальный потенциал, и нашу основную цель я вижу в раскрытии этого потенциала. ВМЗ обладает всеми возможностями для производства широкого диапазона труб, может удовлетворить спрос практически любого сегмента трубного рынка.

ВМЗ произвел 742,9 тыс. тонн труб в 2002 г, а его производственные мощности составляют 2,35 млн. тонн. Это - 45% российского производства труб. Резервы для роста очень велики. При существующем сегодня спросе ВМЗ и АТЗ могут нарастить свою долю на российском рынке до 30%. Путь увеличения этой доли - предлагать более качественную и конкурентоспособную продукцию. Именно к этому мы и стремимся.

В 2003 году объем инвестиций в оборудование и технологии ВМЗ составит $40-50 млн. Средства будут направлены в первую очередь в развитие колесного производства и модернизацию цехов по производству труб большого и среднего диаметра. Мы добиваемся того, чтобы наши трубы были лучшими в мире. Проведенная реконструкция трубоэлектросварочного цеха N3 (ТЭСЦ-3) позволяет ВМЗ выпускать трубы среднего диаметра по стандартам API 5L. Проводится масштабная реконструкция и на ТЭСЦ-4. Сегодня все трубные цеха завода способны работать по стандартам API. Мы уже подписали 2 контракта на поставку 2000 тонн труб среднего диаметра, изготовленным по стандартам API.

В конце 2003 года ВМЗ начнет выпуск труб дюймового ряда и в первую очередь диаметром 1067 мм. Эта труба востребована на рынке, но в России пока не производится. Мощности рассчитаны на выпуск 80-100 тыс. тонн труб в год.

Мы планируем также модернизировать оборудование неразрушающего контроля, расширить участок по нанесению антикоррозионного покрытия, увеличить производство труб из коррозионностойких марок сталей. Производство труб с повышенными потребительскими свойствами - по коррозииностойкости и прочности - одно из самых перспективных направлений. Все, что мы делаем в плане реконструкции и модернизации цехов, подчинено главной цели - расширить наше присутствие на рынке, в том числе и на международном.

Второе главное направление работы ВМЗ - производство железнодорожных колес. Здесь мы также проводим модернизацию, основные цели которой - рост объемов производства и повышение качества продукции.

В 2003 году ВМЗ намерен реализовать 575 тыс. шт. колес, а в ближайшее время довести объем выпуска до 700 тыс. шт. Завод экспортирует колеса в 15 стран мира, среди потребителей колес ВМЗ - корейская Samsung, американская General Electric и др. Сегодня эта продукция востребована и на российском, и на международных рынках. Мощности колесопрокатного цеха загружены почти на 100%, реконструкция производства позволит их расширить. Мы также делаем ставку и на качество - планируем наладить выпуск колес нового поколения с повышенными свойствами. Пробная партия в 2002 году была передана заказчику для испытаний.

Планирует ли ОМК менять структуру поставок продукции, увеличивать экспорт?

Приоритетным для нас сегодня остается российский рынок. Здесь наши главные потребители - российские компании нефтегазового комплекса. Я считаю, что у нас есть хорошие перспективы на этом рынке. Нашу продукцию знают, ее качеством довольны. Мы освоили производство труб из новых марок стали (класса Х-70), коррозионностойких труб, которые высоко оценивают потребители. По оптимистичным оценкам, мы рассчитываем, что рынок труб в 2003 году вырастет на 4%, в том числе труб большого диаметра - на 11%, обсадных труб - на 9%, профильных - на 11%.

Неплохие перспективы у ОМК и на рынке водогазопроводных труб, который по нашим прогнозам в 2003 году вырастет на 7%. Расширению нашего присутствия здесь будет способствовать и вступление ОМК Альметьевского трубного завода. Завод специализируется на выпуске труб этого сортамента. Он производит некоторые виды труб - с внутренним покрытием - производство которых вообще не освоено у нас в стране. Кроме того, АТЗ расположен в очень перспективном нефтяном регионе и ориентирован на его потребности. Думаю, что 2003 год подтвердит, что у АТЗ неплохие перспективы на трубном рынке.

Что касается внешних рынков, то для нас главными из них являются рынки стран СНГ - Казахстана, Туркменистана, Азербайджана, Узбекистана - а также стран Персидского залива и Северной Африки - Ирана, ОАЭ, Сирии, Алжира, Египта, Ливии. Важен для нас и рынок США.

В 2002 году мы поставили на экспорт 50 тыс. тонн труб (в 2001 - 39,4 тыс.). В 2003 году, по оптимистичным оценкам, мы планируем существенно увеличить экспорт. С 2002 года более 50% труб мы поставляем по стандартам API, а в 2003 году практически все трубы для экспорта будут стандартизированы по API. Наши трубы приобретают такие крупные компании как Mitsui, Exxon Mobil и др. Порядка 5 тыс. тонн труб в прошлом году было поставлено на рынок США.

ОМК в 2003 году рассчитывает увеличить свое присутствие на американском рынке и на рынках стран Ближнего Востока.

О перспективах ОМК на международных рынках можно судить по ее активному участию и победах в различных тендерах. В ноябре 2002 году ВМЗ стал победителем в тендере на поставку магистральных труб для проекта "Сахалин-1", проведенном оператором проекта компанией "Эксон Нефтегаз Лимитед". Поставки труб начнутся в 2003 году. Эта уже вторая победа ОМК по этому проекту - первый тендер на поставку свайных труб для "Сахалина-1" компания выиграла в апреле 2002 года.

В декабре 2002 года ОМК приняла успешное участие в тендере на поставку труб по проекту "Сахалин-2". Кроме того, компания в 2002 году выиграла тендер на поставку труб для Сирийской национальной нефтяной компании. В 2003 году мы планируем участвовать в 2-х тендерах в Казахстане по поставкам труб для "Казмунайгаза", а также в тендерах в Польше, Иране, Сирии, Алжире и других странах.

А как Вы относитесь к приобретению промышленных активов за рубежом, есть ли у компании такие планы?

Эта тенденция сейчас присутствует в российской металлургии. Российские компании покупают зарубежные активы. Мы рассматривали несколько вариантов приобретения иностранных активов. Но они показались нам неэффективными для вложений. Еще раз повторюсь: мы имеем в своем распоряжении завод (ВМЗ) с огромным потенциалом. Поэтому для нас целесообразнее не распылять усилия и средства на зарубежные активы, а сконцентрировать их на главном направлении и сделать его лидером в мировой трубной отрасли.

Будет ли меняться структура управления ОМК. Если да, то как именно и что не устраивало в старой структуре?

Структура управления уже меняется. Причина изменений - не какие-то проблемы в работе компании и не низкая эффективность, а стремление сделать ее лучшей в отрасли.

Существовавшая в ОМК модель управления была достаточно эффективной, компания нормально работала, рентабельность превышала среднюю по отрасли. Она подразумевала жесткую иерархию управления бизнесом, контроль над всеми решениями и действиями заводов - сбытом, снабжением и т.п. На начальном этапе, когда формировались отношения между управляющей компанией и заводами, это было целесообразно. Но со временем такая система управления начинает создавать трудности - происходит дублирование функций между подразделениями, размывается ответственность, становится труднее устанавливать единые цели для всей компании, стимулировать инициативу на местах.

Сегодня мы создаем систему, в которой управляющая компания выполняет функции стратегического центра, занимается планированием, управлением финансами группы, разработкой корпоративных стандартов, внутренним контролем и аудитом. А оперативное управление - вся коммерческая и производственная деятельность - передается бизнес-единицам, т.е. руководству заводов. Это должно сделать их более самостоятельными, потому что управляющая компания будет контролировать не процесс, а результат работы.

Ваше отношение к процессу интеграции в российском металлургическом комплексе?

Интеграция - нормальный процесс, свойственный рынку. Эффективная интеграция возможна только на определенной стадии развития и с определенной целью: выход в новые регионы, оптимизация производства. Мировой опыт это подтверждает. На Западе процесс интеграции - совсем не быстрый, особенно в металлургической отрасли. По масштабам интеграции она отстает от автомобильной, химической, нефтяной. Одна из причин в том, что это производство требует больше времени и средств для своего совершенствования. Например, сейчас Kawasaki Steel Corp. и NKK (в их составе четыре металлургических завода) объединяются в холдинг JFE Holdings Inс. Процесс идет уже третий год, начиная с апреля 2000 года. Компании движутся поэтапно. Заключили соглашение о кооперации, разработали совместные программы, рассчитанные на снижение затрат в определенных сферах - транспорт, профилактика, ремонт оборудования, снабжение. И так постепенно они расширяют рамки сотрудничества, целенаправленно снижая издержки производства.

Что касается процесса интеграции в российской металлургии, то здесь стремление к интеграции нередко объясняется тягой к гигантомании. А ведь большой отнюдь не значит прибыльный и эффективный.

В наших сегодняшних условиях вертикальная кооперация, может быть, целесообразнее скоропалительного объединения активов. Эта форма позволяет предприятиям рассчитывать свои силы и увереннее планировать развитие. Мы, например, на 8 лет заключили с МПС договор о сотрудничестве. Это дало возможность выстроить инвестиционную программу с учетом конкретных перспектив. Такими же продуктивными могут быть отношения с поставщиками сырья.

Анатолий Михайлович Седых родился в 1964 году. Окончил МИСИС. Кандидат экономических наук. Свою карьеру начинал с должности экономиста в Центральном научно-исследовательском институте черной металлургии. В1999 году возглавил Выксунский металлургический завод (ВМЗ) и за относительно короткий срок вывел предприятие из кризиса.

С 1999 года А.М. Седых - генеральный директор Объединенной Металлургической Компании и одновременно председатель Совета директоров ВМЗ. Инициировал и реализовал ряд крупных инвестиционных проектов на предприятиях компании.

В 2002 году избран председателем Совета директоров Объединенной металлургической компании.


Интерфакс Агентство металлургической информации

Выставки и конференции по рынку металлов и металлопродукции